從VR業務重審樂高：一條「奇特」的IP拓展之路

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用奇蹟來形容樂高過去十數年的發展狀況也不為過，很少人能想到這個靠玩具起家的木匠工作坊，能夠成為世界上最賺錢的品牌之一。從2005年到2015年，該公司一直保持兩位數的營收複合增長率，在總體收入翻了5倍的基礎上，凈利潤則從5.05億克朗一度躍升為122億克朗(127億人民幣)。

（樂高2005年與2015年營收對比）

「超自然」的表現過後，觸底其實不那麼讓人意外。儘管樂高在2016年仍然保持著一貫的營利態勢，但6%的收入增長，以及1.7%的利潤提升對比之前則顯得黯淡無光。在新的CEO上任之後它們計劃裁員1400人，佔到員工總數的7%。

看上去有些不近人情的做法，卻是樂高保持快速增長的秘訣之一。20到21世紀的交接之際恰好是公司最為衰敗的時期，為了緊跟新興潮流，它們開始井噴式的增加產品數量，試圖在各個類型領域佔據優勢，甚至在1997年還推出了一款名為《樂高島》的電子遊戲。

不過，產品品類的擴展並未為其帶來銷量回饋，1998年出現首次虧損之後，2003年的企業歷史最低點開始讓人們相信——這個堅持了70年的玩具公司已經瀕臨破產。

然而，戲劇性的逆轉出現了。克努和奧夫森的上任使得企業系統不斷簡化，不僅砍掉了一批不必要的產品線和部門，13.5原則也讓玩具的設計思路得到革新：任何產品，都必須保證銷售利潤率大於等於13.5%。

讓人意外的是，作為附庸的電子遊戲部門卻沒有就此消散，樂高在維持互動玩具業務的基礎上，又開始持續打造起了VR內容。原因不言而喻，它們至少都不是虧本生意。

從本質上來看，樂高的互動玩具與AR-VR內容極為相似。在迪士尼放棄《迪士尼無限》之後，《樂高次元》成為了動視暴雪《Skylanders》的少數競品之一，其特點是通過實體玩具與虛擬世界產生連攜。

後續產出的《樂高FUSION》顯然沿用了這個思路，在拼裝好實體的積木套組之後，通過拍照就能將「模型」投射到AR-VR中，而與谷歌合作的VR遊戲《Brickheadz》，則實現了沉浸式拆分積木的體驗。

（樂高FUSION，玩法其實更偏向於AR）

儘管樂高的電子遊戲和AR-VR業務都屬於企業布局的邊角料，而與各種熱門品牌的聯動也顯得上不了檯面，但這無疑是樂高對於自身IP的獨特應用——將IP變成一種載體。

90年代末期的一個錯誤想法幾乎摧毀了樂高的前程，它們認為隨著電視、電影等泛娛樂的介入，以自我引導為基礎的開放式積木遊戲要被淘汰了。這隨後也成為了樂高的芥蒂，該公司決定構建一個玩具體系，而一切都要圍著積木打轉。巧合的是，老前輩哥特弗雷德多年以前就提出了一個看法：樂高的遊戲體驗並非建立在產品之上，而是基於積木和建築體系。

簡單來說，樂高的IP並不存在一個特有形象，多變的積木體系反倒是蝙蝠俠、復仇者聯盟等熱門IP的有力載體。對於它們來說，「主題」的重要性遠遠勝過個體，近幾年推出的《幻影忍者》和《氣功傳奇》也能反映這一點。

（這些形象為Rovio賺了不少錢）

同樣將單個IP榨取到極限的，還有《憤怒的小鳥》開發商Rovio。與樂高正好相反，它們則是從遊戲研發直接轉型成產品販賣，過於激進的作法顯然犯了樂高曾經的錯誤。值得一提的是，Rovio近期宣布正式啟動IPO，也是為了進一步拓展自身產品和業務。

在這一點上，樂高的主要競爭對手美泰和孩之寶同為上市公司，加起來的總市值超過150億美元，但單就賺錢能力來說，樂高2015財年的凈利潤超過兩家公司之和。作為一家1934年誕生的私有企業來說，通過長時間的摸索，它們已經總結出一條獨有的IP拓展之路。

作者：VR日報箱子，專註於全球VR行業熱門新聞與動態，微信公眾號請添加VR日報，合作請聯繫net1996。

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