你的企業真的需要聘請總裁嗎？商評觀點

商評編者按

一家企業是否真的需要董事長和總裁分設？在什麼條件下需要聘請總裁？本文作者從多年企業私董會教練的經驗中歸納出三個前提條件，解除你的困惑。

今天的私董會很是熱鬧，因為同台出現了兩位主角兒，一位是創始人兼董事長先生，一位是總裁女士，這種場景在過去的私董會歷程中還真不多見。說熱鬧，是因為圓桌中還有幾對——董事長先生和總裁先生、董事長女士和總裁先生。

瞧這搭配，分明是要搞事情嘛！沒錯，今天搞的是董事長和總裁如何高效協作的私董案例會。

案例會如火如荼地進行，一會兒總裁出場，陳述、接受提問、作答；然後被教練喊停，請董事長出來作答；一會兒輪到董事長，接受提問、作答；有時同一問題要求兩人分別作答、有時還要求總裁向董事長提問，董事長必須如實回答。

當然，董事長也可以向總裁發問。再看台下的董事長與總裁們，也是如此「捉對廝殺」。真佩服咱們的教練，簡直就是個導演，把所有人都帶入戲中，而且入戲很深。

我作為導師和旁觀者，隨著「劇情的深入」，腦中突然冒出一個問題：我們討論的是董事長和總裁如何協作，可如何判斷一個企業是否真的需要董事長和總裁分設，變成兩個角色、兩個主體？

我們都知道，絕大多數創業公司都是因襲創始人的強烈創業願望與堅強的踐行能力開始的創業歷程。創始人率領幾個弟兄，開創企業，一路打拚，將公司引領到一定的規模，大多數公司本身就沒有區分董事長和總裁，都是創始人一肩挑了。

而也正是因為一人演兩個角色，所以公司的決策系統與指揮系統高度統一，才會高效。就像今天的娃哈哈集團，規模如此龐大仍保持著董事長和總裁一人兼的架構。華為任老闆也是前幾年才啟動了聯席CEO的企業制度。

一個好問題常能打開另一扇窗，就如同我們做過的一場私董會，案主董事長提請全體企業家董事幫助對其設計生產的木製別墅如何突破銷售瓶頸來出謀劃策，當很多董事都圍繞著這個命題作答時，一位董事突然反問案例董事：

作為目標定位之一的老闆本人，你會購買和居住自己造的別墅嗎？

案例董事長想都沒想就答道：

不會！如此這般，還用得著再提問再徵詢建議嗎？答案已經在他自己的回答中了。

那麼，企業到底需不需要聘請總裁？在什麼條件下需要聘請總裁？

下圖列出了是否需要聘請總裁的三個前提條件。

前提一：

公司戰略需要

董事長在決定聘請總裁前，在戰略層面首先要回答：

我們的組織究竟要達成何種公司戰略？

公司戰略需要構建何種能力？

我們的組織已經具備了哪些能力？戰略的瓶頸能力是什麼？

這三個問題將直接界定組織的目標以及達成目標的組織能力要求，「企業成功=戰略×組織能力」公式就是經典的表述。

我們尋求總裁的目的就是在確定的公司戰略目標下，基於人才能力的擴展來強化組織能力的建設，以實現組織的成功，所以尋求總裁是要為戰略需要而設的。

當然，成熟企業自然會分設董事長和總裁，不屬於今天我們討論的範疇，我們更多地還是站在成長性企業的角度而言。

如果我們的組織方向根本不清晰，而且董事長本人也不再具備看清方向的能力了，怎麼辦？

這時董事長可能就要認真思考是否應該退位另外聘請董事長了。

如果是一個對組織負責的董事長，這時退位做個股東或者擔任公司某一領域的領導或專家往往是明智之舉。

比如視源科技公司，它的創始人就堅持認為七個開創者都不適合做董事長和總經理，所以他們的董事長和總經理是後續被培養出來的，核心創始人孫總只負責人力資源和研發。這就是一個非常經典的公司治理案例。

前提二：

創始人能力瓶頸

相對於前提一中明確的戰略能力要求，接下來要看在董事長和總裁崗位層面（這時往往是創始人一人）的能力匹配程度如何，因此要回答：

相對於戰略能力要求，創始人的能力優勢是什麼？這個優勢與戰略能力必須相匹配嗎？

創始人的瓶頸是什麼？這個瓶頸是否會制約戰略？

創始人的戰略制約瓶頸可否在短期內被彌補？

如果以上三個問題的回答：第一個是完全匹配，或者第二個是否定，或者第三個是肯定，那麼從戰略上講，就沒必要聘請總裁，畢竟董事長和總裁融於一身是最高效的組織運營架構，除非你想鍛煉接班人（接班人與現任總裁的年齡差距至少要在一輪以上，這樣才更合理）。

前提三：

總裁土壤

如果第二個前提的回答是需要聘請總裁，那第三個前提就要具備總裁土壤。所謂總裁土壤，就是讓總裁這個物種得以在組織存活下去的氛圍和機制。

總裁定位不同——執行者、危機處理者/解決問題者、戰略轉型者、接班人——培育他們的土壤也完全不同，這是董事長要特別予以關注的。

今天大多數有一定規模的企業的創始人都走到了聘請總裁的時點，但真正具備總裁土壤的企業少之又少。

你想想，創始人披荊斬棘，對企業發展的一磚一瓦、一草一木傾注了全部心力，他們恨不能將企業當作第二生命，這樣的人有幾個能放下控制、讓出舞台？

我自己的兩次總裁經歷就是印證，可以說，中國的職業總裁之路任重而道遠，企業的領導人傳承更是如履薄冰。

總裁土壤營造可以參閱本刊今年5月號的文章《你找的總裁對路嗎》。本文想特別提及：

治理架構：董事長與總裁之間的關係，採用董事會領導下的總裁負責制，讓董事會面對總裁的執行團隊，這應該是一個比較好的治理結構。

這樣會避免董事長與總裁一對一單挑的局面，兩個有能力有個性的人共事，衝突總是難免的，為了不走向破裂，必須從治理結構上有所考慮和設計。

定位和分工：兩人的定位和分工一定要錯開，不能100%重疊，否則總裁的空間將被完全擠占，土壤也會根本喪失。

協作機制：用使命來引領，用修為去包容，用成果來檢驗，用情感去鏈接，最終成為同路人。所以，最好從內部培養和選拔總裁，這是成功率最高的途徑，因為大家成長的土壤天然相同。

當私董會進行到這裡的時候，儘管是不期而遇的臨危受命，但總裁女士確實是恰逢公司戰略擴展期需要擴展能力而到任的，她本人不僅有超強的市場開拓能力，還有超強的學習力和系統執行力。

而董事長先生信馬由韁的行業機遇探索力、忘我學習和實踐的企業文化構建力、一顆質樸而又至誠的心，基本從「戰略需要」與「創始人能力」匹配的角度詮釋了總裁的必要性。

更重要的是這位總裁女士是隨企業十一年逐步成長起來的，董事長先生甚至還表達了「讓總裁成功遠比業務成長還重要」的心聲，如此看來，這位董事長與總裁，你們的前提已有了，奔跑吧！

作者簡介：李志宏，獨立學者，私董會導師及企業家導師，中國人民大學EMBA客座教授，原IBM全球企業諮詢資深合伙人，曾任兩家中國知名大型餐飲集團CEO。

原文《創始人，別把總裁當擺設》

刊登在《商業評論》2017年9月號

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