一位鋼鐵廠長的實戰經驗：質量是干出來的，不是檢查出來的！

13年前，我在美國GE公司的工廠學習時，也向美國人提過同樣傻的問題。我發現很多工序沒有專職的檢查員，一個工長整天夾著個文件夾跑來跑去。

我問工長：「你這個工區的質量誰負責？」

工長回答：「我負責呀！」

他打開文件夾，讓我看一張全廠的質量控制圖，圖中每個部位、每個環節都標有一個人名。

他說：「這些人對質量負責，你看，這是我的名字。」

接著，我又提出一個更傻的問題：」當進度和質量發生衝突時，你是保質量還是保進度？你會不會為了趕進度而犧牲質量？」

這位工長滿臉疑惑地看著我，半天沒有出聲，之後說：「這怎麼可能呢，我怎麼能把不合格的產品交到用戶手裡呢？」

他的回答並不令我滿意，直到幾個月之後我快離開，我才發現，GE公司的員工極具責任心，我提出的問題無異於大學生向老師問了道最簡單的算術題。分廠廠長成了質量的第一責任人，全廠每個職工都要承擔相應的質量責任，責任可以無限期追溯，哪怕用戶用了10年的產品。

「產品質量是干出來的，不是檢查出來的」這一理念在南方鋼鐵逐漸生根發芽。幾個月後，效果逐漸顯現，返工、回修的數量大幅下降，產品的質量漸漸提升。為了鞏固成果，並使新的質量理念深入職工內心，全廠展開了聲勢浩大的「零缺陷」活動。

工廠的內部報紙《南方鋼鐵》全文刊登了我撰寫的「開展『零缺陷』活動，提高產品質量」的文章。文章一開始就闡述了「零缺陷」的概念：「零缺陷」可以理解為趨於零的極限概念，它使企業在不斷提升管理水平方面有一個持續的追求目標；「零缺陷」在一定時期又是確定的和量化的管理目標，達到目標即實現了「零缺陷」；當前階段的目標實現後，再定出下一階段的更高目標，如此動態遞進，不斷逼近零的極限值。開展「零缺陷」活動的宗旨是，培養職工追求卓越和完美的工作作風，激發人的主觀能動性，消滅一切可能發生。企業99％的事都是小事，管理者大多數時候都在做小事，小事做不好，1％的大事做好了也沒用。工廠上上下下都在挖掘身邊形形色色的小事，這是一個很好的開端。

中國還是一個農業社會，進入工業化初級階段只有幾十年的時間，幾千年來粗放的農耕文化一下子要轉為精益的工業文明，不是一朝一夕就能做到的事。更何況，中國幾千年來封建帝王鄙視工匠，工匠處於社會最底層。歐洲文化則不然，優秀的工匠可以流芳百世。有些貴族也十分喜好親手製作手工製品。俄國沙皇彼得大帝就曾隱姓埋名到荷蘭船廠做工學藝，回國後傳授技藝，連自己的長筒馬靴也親手縫製，他還親自參與設計了聖彼得城堡，讓後人嘆為觀止。

要去掉中國產品粗製濫造的壞名聲（Made in China），還真得從自身做起，要營造一種精益的製造文化，必需引起社會共鳴。海爾集團CEO張瑞敏在廠門口砸電冰箱，砸掉的不僅僅是幾台不合格的產品，而是人們習以為常的壞習慣。株機廠的壞習慣就是幾十年修理蒸汽機車養成的修理習氣，馬虎、對付、將就、粗獷，這種習氣代代相傳。要丟掉這些壞習慣不使出一些當年辛亥革命剪辮子的革命精神，還真不行。

我就是要造成一種印象，這個新來的廠長專門關注「雞毛蒜皮」的「小事」，而且抓住不放，讓各級管理者感到「小事」抓不好，職位難保。我偶爾會到車間轉轉，專門找那些大家視而不見的「小問題」 。

要讓更多的熱衷製造、熱愛產品的工程師進入各級管理團隊。

20世紀80年代，日本產品遍布全球，美國產品日薄西山，有學者將日美企業進行對比研究後發現，日本企業的董事長有90％是工程師出身，他們就像對待自己的孩子一樣對待企業的產品；而美國企業的董事長有90％是會計和律師出身，他們更關注數據和結果。兩種態度導致不同的結果，引起美國企業家的反思。在10多年後的一次晚餐聚會上，杜邦公司的董事長兼CEO柯愛倫女士、中石化董事長傅成玉、中糧集團董事長寧高寧、大唐電力董事長劉順達、《英才》雜誌社社長宋立新等，每個人都談了一點兒自己對管理企業最深的感悟。其中令我印象最深刻的是柯愛倫女士的話：「這些年，杜邦公司新產品層出不窮，企業快速發展，這與我自己長期從事工程師職業不無關係......」

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