醫生集團職業化解決這些問題 道路才更通暢

摘要

醫生集團對醫生自由執業的先發優勢，更多的是讓醫生選擇什麼平台和在哪個方向上做一些突破，來促進醫生創造價值。這才是醫生集團最重要的任務。

來源：健康界 作者：郭俊

每次打開微信，因為消息太多，需要兩三分鐘的緩衝。這幾天，我粗覽了朋友圈有關醫生集團訓練營的幾篇文章，其製造了太多的創始人傳奇，感覺行業圈開始瀰漫一種異樣的氛圍。

因為醫健自媒體題材都喜歡用一個梗——渲染醫生集團故事跌宕起伏，但內涵卻不斷縮水，名曰實戰噱頭卻以套路不斷灌水，創始人大過團隊的宣傳手段也不那麼高明。

這個時期的醫生集團很像中國歷史上的戰國，七雄秦楚韓魏燕趙齊，一會兒合縱，一會兒連橫。往好里說，他們希望醫療需求用戶能得到優質服務，往不好里說，就是誰都野心勃勃地想自立於行業老大。誠然，基於對醫療需求市場趨勢的判斷，創始人很少有著自己的獨到眼光。對於醫療需求用戶來說，在品質醫療服務之前，任何一個醫生集團真的沒什麼太大名氣，也實在太不起眼。

醫生集團具有真實性實戰 會激起越來越多醫生的興趣

事實上，醫生集團的出現給行業革新的確賦予了一些新的期許，比如，醫生集團可作為醫生新型社會人管理的主平台、高大上精尖技術的強載體，能否高度集成為一個極簡服務的平台？這著力於核心競爭力的打造，而未來不是每家醫生集團都需要成為高科技的團隊，他們更多的是向促使政府或醫院平台購買醫生集團高科技服務，然後成為或強化自己的核心競爭力，這可能是成為社會人後分工必然的變化。

換句話說，醫生集團對醫生自由執業的先發優勢，更多的是讓醫生選擇什麼平台和在哪個方向上做一些突破，來促進醫生創造價值。這才是醫生集團最重要的任務。

簡言之，醫生集團規範稱謂：即擁有醫生資源通盤調配能力。內涵圍繞優秀的醫生、精湛的醫術、考量的細節；外延於走心的服務、精神立意的指向，這一切的合力，才能撐得起醫生集團這個稱謂。總而言之，話糙理不糙，即便創始人有金剛鑽，也不好攬團隊合力這個瓷器活兒。

截至目前，各家醫生集團之間都有自己的優勢，這其中，必然分化出兩派，一派熱衷原創，並為各種全職醫生項目站台；一派依然死抱體制內，不參與外界紛爭。究竟誰會成為最後的贏家？可能現在誰都不知道答案，但當下無論是從行業實例，還是職業化規範，我們都可以不斷地提出問題。

做醫療行業還是要對行業本身有一些認識的，期望自由執業的醫生則要看到的是，醫生集團在類似於這種場景里有什麼突破，才會對醫生集團有深入的關注。如果醫生集團一旦市場化的效率能遠遠高於體制內，更多的則是能夠釋放出醫生生產力，從而提升醫生價值的效率。

這是個趨勢，必然能激起越來越多醫生的興趣。

事實上，醫生集團在行業內的發展不是一蹴而就的過程。創辦醫生集團之前，創始人的很多經驗不是基於數據，也不是基於理性的思維，很多都是感性的經驗。醫生集團的業務對基礎能力的很多要求是相似的，現在更多地是在做單點的突破，說起來更像是一些巧合，很難形成一些可以複製的規律性的東西。

客觀地說，對於醫生集團發展現狀和趨勢的探討，醫生集團是否在行業開始真正顯現出自身價值？成功關鍵要素是什麼？對醫改的社會價值是什麼？在行業內的核心價值又是什麼？尤為重要的是，創始人明白這些因果關係嗎？儘管有很多合作夥伴，但也只能給合作醫院輸送了一些點上的技術。

然而，這些點需要的是一個結合的路徑，一方面是創新學習的問題要解決，支付的問題要解決，還有模型優化的問題要解決，另一方面則是需要非常系統化的工作去解決實體平台的落地問題。但是在實際落地當中是有差異的，還需要在細分的場景不停地去打磨、優化，去提升自身的能力和降低成本。如果僅僅靠投融資能力的提升去解決實體平台的話，這個代價太高了。問題是怎樣把這些醫療技術能力和醫療資源變革整合在一起，去做這種落地實施，才是目前比較現實的機會。

除此之外，還有兩個問題，一方面行業經驗不夠，需要學習行業的知識，跨越經驗積累的鴻溝，另一方面創始人也不清楚自己融入市場變成「乙方」之後，到底應該該幹什麼？也就是說，當下對醫生價值生產力的需求還不怎麼高。

面對這樣的挑戰，在醫療科技的進步和傳統醫療能力的認知和想像力之間，有著比較大的鴻溝，技術發展的太快，醫生的想像力有些跟不上，有可能不清楚有哪些技術現在能夠解決他們的問題。雖然有不少醫生集團在講團隊建設、投融資方面進展的很多案例。

但是現在來講，他們能處理的事情是有限的，現在醫生集團在市場決策方面還是比較難的，但是解決重複性的工作還是非常高效的。譬如，為縣級醫院學科建設提供整體解決方案，為縣級醫院同時輸入服務模式，實施「資金、設備、技術、運營、人文」五大要素，幫助醫院進行重點科室建設，並促進醫院快速形成「醫療技術能力」「運營管理能力」兩位一體能力體系。

醫生集團創始人需要具備職業化視野與品位的綜合素養

首先，創始人是以找問題或以問題為導向。基於學科的學習，融合多學科的知識儲備才會有好的創意；團隊建設注重具有戰鬥力的強化、做與眾不同的產品、核心競爭力。

現今醫生集團處在運營不成熟、團隊職業化素養的匱乏等規範發展與發展規範矛盾之中，其實風險背後的本質卻一模一樣：都是沒有主動規劃能力、多是被動發展導致的。如何將公司運營、人才虹吸、團隊職業化素養等運營管理基礎提升一個高度，商業模式的創新才是真正的醫生集團價值提升。現在的醫生集團運營管理真的還談不上。因為實質性運營管理不僅僅只是寫在紙上說在嘴上而無法落實到行動上。

創始人每天的忙忙碌碌、工作確實也很努力，但其實浪費了很多主動鍛煉目標能力的機會，只知道做事，卻不知道更應該藉助做事刻意提煉能力，陷入在「低水平奮鬥」陷阱中，自己還不自知。

1、公司願景目標不清晰，導致團隊目標驅動力缺失；

2、公司平台能力與目標的不匹配，導致能力與目標錯位；

3、沒掌握好確切對接市場需求正確的方法，導致不能有效地積累能力。

其次，醫生集團達成平台目的必須是有目標、也願意承擔壓力，但不幸的是能力與目標之間發生的錯位，即公司平台積累的能力與實現目標所需團隊成員的能力不匹配。這就會被理解成為「野蠻生長」。

再者，吸納醫生加盟公司平台，在崗位到底要什麼樣的資質、經驗、能力和知識方面的通盤調配能力差強人意。團隊成員不是簡單的凝聚在一起，摸透每個成員的心，喚起團隊和公司平台的共鳴和熱情，才能實現共贏的目的。

一家醫生集團發展的最大魅力是擁有一個很有想法卻又不落俗套的團隊，標準是把文化這張軟性的盤做到極致，才能搶佔團隊的心智，驅使團隊按照平台的方向、戰略、決策去有效地推進。他們只有把制度這項硬性的東西貫徹到底，才能感召、激勵整個團隊，促使其持續前行，而只有將二者結合，軟硬兼施，才能相得益彰，把平台績效發揮到淋漓盡致，讓加盟醫生難以抗拒。

最後，醫生集團作為整合調配資源，凸顯醫生知識資本生產力價值感的平台型機構，可持續發展的著力點應該是凸顯框架的力量，即有目標、有框架、揚長補短。能從體制僵硬的公立醫院自由到管理靈活的醫療服務平台，凸顯出醫生的職業觀念正在發生著巨大變化。

何為道？兩個字：遵循。只要內心認可一套行為標準，那就是醫生自由執業的道。醫生知識資本的生產力最大價值被激活在於自我管理，創造價值。

原文標題：醫生集團職業化之路到底怎麼走才能更通暢？本文來自健康界眾說欄目，點擊微信菜單「猜你想看」了解入駐眾說詳情。

（本文系健康界原創，轉載需授權。商務諮詢：010—82736610—8877）

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