「圈養狼性」——聽丁守海教授講華為
「圈養狼性」——聽丁守海教授講華為
part 1
很幸運，受臨河區工商聯特邀，丁守海教授蒞臨我市對中小企業進行公益授課，丁老師曾任職於華為市場部和人力資源部，現被中國人大破格晉陞為教授，他對企業人力資源管理有著豐富的理論與實踐經驗，丁老師課堂娓娓道來，風趣幽默，對企業經濟行為後面的本質又是一語中的，經丁老師的深度剖析，讓我深深地理解了華為狼性後面的人力支撐。
可惜，因為時間飛機晚點，一天半的課程壓縮為了一天，內容有較大縮減，就是如此也是讓我受益非淺。以下非丁老師授課原稿，全部是按我的理解進行了重新整理，也許部分內容並不符合丁老師原意，請大家在辯證中吸收。
創新與突破，我相信喬布斯後的蘋果一定有來自華為的強大壓力，華為精確地闡釋了中華民族之魂——企業家的精氣神。
30年華為，它一直在逆天生長！「2016年，5216億營收，32%增長率」，這些對普通百姓再乏味不過的數字，而在業內，在經濟蕭寒的2016，卻是不可思議的存在，想想華為的體量，看看它的一路披荊斬棘，不由地讓我喚醒那個片語——「王者歸來」。
是什麼打造了華為危機感、嗅覺敏銳、遠見卓識及恐怖性擴張文化。
想到了「狼性」——而又是什麼支撐起了華為的狼性精神？
正是任正非的超前國際戰略、對行業未來的準確洞察，以及他不忘初心的工匠精神。
任正非戰略高度對企業的提綱攜領我們無可厚非。
而又是什麼與華為的企業戰略互為犄角而又相互拔高。
那就是華為獨特的人才文化：
狼的網羅、狼的培養，狼性的喚醒，狼性的嗜血——華為的「微甘菊」野蠻生長，富有擴張力的群體英雄主義……
我把華為的人力管理抽象為「圈養狼性」，這種文化里每個人都在高強度壓力下苦苦掙扎，積聚力量，蓬勃爆發，最後轉化為員工個人價值的實現和企業爆款市場的殺傷力。
「鐘山龍蟠，石頭虎踞」，笑傲於弱肉強食的這個叢林社會。華為充分洞悉了人性，吃透了人心，並激發出人的最大潛能。
一、兩匹賽跑的「狼」，人才戰略最大程度咬合著企業戰略
堅持聚焦管道的針尖戰略，有效增長、和平崛起，成為ICT領導者」，這是華為的業務與人力資源政策的當前戰略目標。
柔性、清晰、方向明確。
但這句話背後的本質內涵是什麼？——超越美國。這就是華為願景的狼性！
華為絕不做行業的破壞者，自己發展的同時，也要給對手一口飯吃。
節制、平和、情懷，滿腔責任。
但競爭中是否和諧？高對抗、敏銳、快捷才是華為的價值觀靈魂。事實上，華為的強大正是來自於一貫的爭城奪地中韌性的堅持。
企業競爭，只有價值的取捨，不可能有業務的堅守。如果華為現在還在數據基站和交換業務方面做自己的小可憐，面對愛立信、西門子等世界強權它永遠是自艾自憐。
任正非永遠是弄潮兒，業務組合，更是有他萬般轉寰的謀劃，2010年進軍低利潤、高競爭的移動終端，甚至讓華為人都大跌眼鏡，一度遭遇高層反對而讓任正非不得不重組內閣。
任正非永遠是毛澤東的好學生。
在中國建國史上，面對強大的國民黨，毛澤東的策略是農村包圍城市和游擊戰。任正非的移動終端戰略也是毛主席的適用主義哲學，既然正面戰場我戰勝不了愛立信和西門子，我就從移動終端尋找突破，細分市場，極致服務，打造終端的用戶黏性，重樹行業品牌，並以終端品牌嵌合前端業務的市場咬合度。
但這種策略，需要和對手進行差異化競爭，既然技術我達不到你的100%，我就從服務及成本方向超越你120%。
服務與成本的競爭，歸根到底是人才的競爭。
這裡更體現出華為過硬的戰鬥力，進攻是最好的防守，用高薪狂攬業界精英，適用技術快速斬獲市場，低成本性價比無情碾壓對手。
看看華為爭奪人才的不惜代價。從摩托羅拉引入技術人才，在業界平均工資不足3000元的情況下，當年年薪就開出15萬元，而因其技術開發超出預期，第二年一下子調整到年薪50萬元，這些都不是技術員提出的要求，而是任正非主動給你的，並給到大大超出你的預期水平；在降本增效方面，任正非更是開出了天價，從IBM挖來的管理人才，僅從成本控制一個經理就出到60萬歐元的年薪，加上股權配置、獎金等等，總額超過了1000萬元人民幣。
事實，又一次證明任正非是對的，這樣的人才策略，築起梧桐樹，引來金鳳凰。不僅很快為移動終端打開了市場，成為手機端一枝獨秀，同時，IBM 先進的成本控制理念，也讓華為成本當年就大幅下滑了25%。
員工獲得了高薪，任正非也並沒賠，這是做大蛋糕情況下的雙贏策略。要知道這25%是什麼概念，華為的每個業務部年採購總量都是億元單位，高薪意味著高值。
可能，一個企業最貴的員工並不是薪資最高的那個，恰恰是拿著低工資，而並不創造價值的那些人。
二、留下「狼」，讓「羊」離開，高引入強淘汰的引才策略
企業戰略，需要引入人才的提前量，就是引入人才就是要超前企業戰略形成冗餘。同時還要保證既要我招得到人才，還要讓競爭對手無人才可招。
大多數企業，為了控制用人成本，並保證激勵工作效率，一般是採用低底新高提成的工資策略，而華為恰好相反，是大幅提高基礎工資而降低提成工資，他們給出的基礎工資常常超過競爭對手50%以上，這樣思維在招聘過程中取得的驚人的效果。
1999年，華為招聘的應屆畢業生超過5000人，其中碩士研究生佔三分之一。對於西安電子科技大學、成都電子科技大學、華中理工大學等重點院校的通信工程與計算機等相關專業的研究生，華為採取了「一網打盡」的招聘策略。
據說當時的教育部長在聽到許多關於華為的傳聞之後，讓下屬將華為全部錄用的畢業生名單列印出來，結果發現：全國前20所重點高校的計算機與通信相關專業的畢業生，有將近20%去了華為。
這種情況讓當時許多電信系統軟體公司人力資源部經理無奈，去名校校招時，常常是顆粒無收。
這裡告訴我們一個概念，競爭性工資並不等於高工資。底薪5000元，績效2000元，對一個職場新手，永遠比底新2000元，績效提成6000元的崗位具有競爭力。
這就是人性密碼中人類對不確定性的天生恐懼，現代企業管理，心理學已成為重要部分，而在中國剛剛邁入市場化的前十年，任正非就能深諳此道，可見他的遠見卓識，無怪乎他能帶出如此強大的企業。
如此大的招聘量，又如此高的薪資支出，華為又是如何控制人力成本的？
那就是高淘汰率，就是通過入職培訓，把不合格的員工逼走，然後留下最好的精英。
那些接受過華為的魔鬼訓練新員工，都感覺華為的培訓過程就是一次浴火重生。華為有專門的培訓基地和體系，實行軍事化訓練，改變新員工的精神面貌，培養新員工的紀律性、團結性、責任心以及迎難而上不怕吃苦的品質。
除了培訓，華為還需要員工簡單的堅持，華為流傳著一句話：「冷板凳要坐10年。」顧名思義，你在某一個職位至少要干滿10年，想要升遷就要耐得住冷落。
羊，不可能在狼的環境中生存，留下的不僅是能力與才幹，更重要的讓員工融入了狼性，那種華為的冷毅剛強、不服輸有闖勁的企業精神。
part 3
三、既讓「狼」勇往直前，又讓「狼」能安分守己，巧妙的薪金與股權設計
經過華為多年熏陶，大部分優秀骨幹都會有一股「闖勁」，「闖勁」的負作用就不會安分守己，如何讓員工唯我所用，而不會被競爭對手撬走呢？
方法一：本年7月份發上年年終獎制度。永遠押員工半年獎金。
方法二：除了華為的高新資、高獎金，還有巧妙設計的「金手拷」——職業年金制度。
什麼是「金手拷」，帶著難受，摘掉不舍。
就是按員工年薪總額，企業再按比例額外配比一筆獎金，但這筆獎金不能當年支取，五年後可支取1/3，八年後又可支取1/3，10年後可全部支取完。
如果一個員工年薪10萬，每年職業年金2萬，5年後總額10萬，員工支取1/3 後，企業扔押7萬；8年後支取1/3，企業仍押9萬。
這就是企業讓員工安心工作的保證金，考慮到這大筆的保證金，十年內，很少有員工不辭而別的。而十年後，為什麼企業年金可全額提走，因為一個員工如果在企業干滿了十年，基本上是對企業文化的認可者，也是情感的忠誠度，同時，大部分優秀的員工肯定會上升到企業更重要的位置，員工的自我實現感也有了較大滿足，這樣的員工離職的可能性往往是很低的，但如果十年後還沒有升職的員工，就證明其能力一般，其離職而去，企業也沒有什麼可惜的。如果是能力很強，一定要走的人，那也是有鴻鵠之志者，去意已決，並不是這點年金可挽回的。
看看華為的做法，不管是獎金還是職業年金，在設計的過程中都吃透了人性，既拿捏有度，又做到含而不露，比我們許多企業就是赤裸裸的扣著工資不讓人家走，不知高明了多少。
方法三：虛擬受限股權。
華為的內部股制度起到了很好的吸引人才的作用。過去華為有種「1＋1＋1」的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入比例是相當的。而其中股票是當員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素來進行派發。
股權激勵增強了員工投資積極性，而受限投資又讓員工欲罷不能，任正非巧妙地利用了人性在利益面前唯恐失去機會的焦慮感。
一般是用員工的年度獎金來購買。如果新員工的年度獎金還不夠派發的股票額，公司會貸款給員工。而員工也是很樂意於這種貸款。因為，分紅的比例歷年以來都保持在70%的高位。
股權激勵既保證了員工不會根據自身掌握的技術自主創業，或者跳槽到競爭對手那裡獲得更高的收益。同時也為企業融到了大額的發展資金。相傳，為了滿足員工投滿自己的分配股權，華為協調相關銀行以員工貸款的名義融得了超額資金。這筆資金巨大到了引起了中國人民銀行的警覺，以正式文件從此杜絕了此類行為的發生。
股權設計，不僅是華為留住人才的神來之筆，同時也是減少現金流失的一個重要手段。
在減少現金流失方面，華為還有一個內部支付系統設計，也很值的我們企業借鑒。就是工資或者獎金，華為並不以現金的方式發放或以現金的方法打入銀行支付系統，而是在企業系統內部自己成設計了一個支付系統，給員工的是信用，並不是現金流，這樣取得了很好的效果，據統計，通過這個支付系統員工支付現金的比例常常不足1/3，這樣，就較大了滿足了企業現金支出的壓力。
四、讓「狼」各司其職，按業務流程定崗定職
凡事預則立，不預則廢。
諸葛亮在《蔣苑.戒備》中言：為官擇人者治，為人做官者亂。
就是說，企業有什麼業務，就設立什麼部門；需要做什麼事，就設立什麼崗。
華為的人力資源規劃就是按主流程定部門，以子流程定崗位。
華為大部分公司的主流程是研發——採購——生產——銷售——儲運——售後；那麼就按流程可設立研發、採購、生產、銷售、物流、售後等部門。
而在部門的基礎上，在部門的子流程設定相應的崗位。
以採購部為例，見下表：
從下表可以看出採購部的15項職能，對應5個崗位，職能職責清晰明白，具體到人，全覆蓋無分歧。
精細化管理，就是部門和崗位做什麼一定要具體和清晰，部門崗位職責，不僅影響到招聘，還會影響到年終考核，有了職責，我們才知道招聘者需要什麼條件，有了職責，我們才能判斷員工完成任務的標準。
梳理這些職責時，要逐條的去描述它，既不虛泛，也不簡漏。用俗語說，就是老奶奶腌菜，碼一層菜，撒一層鹽，不能腌一罈子菜，只撒一層鹽，那樣腌出的菜不僅味道不會好，更可能會變質變壞。
part 5
五、激發「狼」的野性，差異化管理各類人員薪酬，激發員工活力
華為的組織管理，倡導在主航道中實現「班長戰爭」，一線呼喚炮火，機關轉變職能，就是一線要強化，後勤要縮減。後勤崗位要不足，五個崗位三個人干，一線崗位要冗餘，三個崗位，五個人干，就是要餓狼逼飽狼，企業的沉澱層就是這樣產生的。
企業業績的擴張，並不需要人員等比列增長，增長的員工也要大幅向一線傾斜。
看下面的數字：
1999年，華為的銷售收入為70億元，到2016年為5216億元，增長了近80倍；而員工從1.7萬人增長到了17萬人，增長了10倍。比例1：8。
一般企業，一線職工與管理崗位的比例為100：1；以華為國際市場部為例，一線員工40000萬人，後勤總部80人，比例500：1。
華為在激勵員工上採取非物質激勵和物質激勵相結合的方式。
非物質激勵就是要把英雄的盤子劃大，毛澤東說「遍地英雄下夕煙」，華為把先進比例保持在了60-70%，剩下的30-40%，每年末尾淘汰，走掉一部分，這樣逼著員工前進。再就是敢花錢做典禮，發獎典禮上的精神激勵，一定會有人記住，這就是對員工的自我激勵。
物質激勵就是差異化管理各類人員薪酬，激發員工活力，前線和後線薪資設計有較大不同。
（一）對於後線管理層員工：
1.根據崗位性質，確定薪酬等級，薪隨崗走（崗位性質包括職責大小、勞動強度、工作環境、任職資格等）；
2.根據年度業績定薪酬檔資，一崗多薪；
3.根據月度考核，確定績效工資，多勞多得。
如何解決，用丁守海教授總結出來的語言就是：
蓋大樓——分房子——架梯子——摘挑子
蓋房子就是劃分職級工資，一般1000人以下的企業建議劃分職級10級，1000-10000人建議劃分職級10-15級，10000-100000人建議劃分職級15-20級——100000人以上在20級以上再增長2-3級，目前我國企業職級工資還沒有超過24級的。
分房子就是按崗位把員工工資導入相應的職級工資標準，崗位價值高的，職級薪酬也高，崗位價值低的，職級薪酬也低。
架梯子就是根據崗位職責的重要程度（收益、控制成本、風險控制和提高公司運行效率等方面）、勞動強度、工作環境特徵、任職資格等把員工工資差異化劃檔。在崗位內部有調整空間，鼓勵優秀員工順著梯子往上爬。
摘挑子好理解，就是讓員工突破舒適區，在學習區努力，激發他們的使命感與創造力。
職級和崗位檔次工資按標準打分，然後按簇群分層。
年終考核時，優秀晉檔，一般維持，平庸降檔，較差調整崗位。
在職級與崗位檔次工資間，上一職級與下一職級在檔級有部分重疊，並且等級越高崗位檔次工資帶寬越大，等級越低崗位檔次工資帶寬越低。這樣的設計就是為了獎勤罰懶，獎優罰劣，一定程度上打破職位導向和沉澱層。
見下圖：
（二）對於前線業務部門薪資設計
為了避免業務員躺在現在客戶身上睡大覺，主要做法是：
1.劃分量級，走底薪+提成工資，獎金福利與業績掛鉤。
2.提成的實際計發係數一定與任務完成率掛鉤，業務人員一定是好戰的，爭強好勝是業務人員的標配，對於業務員狼性的激發，某種程度精神激勵與物質激勵一樣重要。
微信上冀勇慶有一篇文章對華為為什麼如此成功進行了很好的總結：
華為領導世界的關鍵在於人才。為此，華為要炸開封閉的人才金字塔模型的頂尖，開放仰望星空。未來的華為將不再依靠塔尖上那個人（也就是任正非自己）的視野，而是天才成批來，真理引導華為的未來發展。
當年，唐太宗李世民看到熙熙攘攘進京趕考的人群，不禁喜形於色：「天下英雄入吾彀中矣！」如今，當華為張開臂膀廣納人才的時候，它是不是已經具備了領導世界的能力？
TAG:秦說吧 |