399的襯衫如何成為品類獨角獸？

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專訪量品虞黎達：做過10億件襯衫的我如何用399價格做個性定製襯衫？

中國服裝行業這兩年不景氣是不爭事實，但消費者對優質、高性價襯衫需求是一個客觀存在的大市場。

用什麼模型去重構這個市場，是一個有意思的行業案例，今天的「量品」值得讓你看看它的答案。以下為量品創始人虞黎達訪談口述。

01

凡客衰落的秘密：中介模型並不成立

正經開始做是從去年的4月份，我辭職之後開始的。我們整個系統全部上線是去年4月20號，然後8月16號在北京開了一場發布會，就算正式亮相了。

其實之前市面上做襯衫的企業也挺多的，像凡客誠品，還有更早的PPG，但是他們都沒做成。沒做成的原因我仔細分析過，他們的定價，目標消費者的選擇，包括營銷模式，現在看起來都是有問題的。

他們這種模式叫垂直電商，前面是一個平台，後面是工廠採購。他們本來的邏輯是什麼呢？有點類似於普通的品牌進商場去賣，商場有30%的扣點，但當量特別大的時候，就可以像優衣庫這樣，把店面租下來變成一個固定成本。

他們覺得放在阿里上、京東上，人家要扣我一個扣點，但是當我賣到一定的量級，如果開一個網站，一年的投入就是固定在一千萬。當我的銷售額變成一個億，渠道成本就是10%，變成十個億，就1%。銷售量很大的情況下，渠道費用就會被攤薄。

很多人說凡客擴張過快，然後把品類做雜、品質不好，其實不能這麼說，只是有那麼一段時間他是失控的。但是假如凡客每一步都穩紮穩打，能做成功嗎？

一樣是有問題的。只是由於擴張什麼的，把庫存等問題一下子引爆了，但那不是最核心的，最核心的還是模型問題。供應鏈不在自己手裡，然後又沒有一個真正的產業鏈，那麼你希望撇開阿里和京東形成一個獨立的電商平台是很困難的，主要是流量成本不划算。

當年流量很便宜的時候沒有問題，但是當流量成本越來越高，利潤就是薄薄的一層。實際上你只是做了一個左手買進，右手賣出，就像買賣房子，你就是一個房產中介嘛。當你的渠道失控的情況下，這個模型本身是不成立的。

服裝行業的另一個難題就是庫存。工廠端是閉著眼睛在生產的，誰也不知道明天能賣什麼東西。開訂貨會6個月或9個月之後服裝上市，哪些衣服好賣，哪些衣服不好賣，如果誰能預測出來，你不要做服裝，你去直接炒股票做期貨好了。

真正能把這件事情從商業邏輯上徹底顛覆的，服裝行業最好的案例是ZARA。ZARA的模式叫QR（Quick Response），就是說不去預測哪個好賣哪個不好賣，假如這件衣服準備上一萬件，就先把面料備成。

同樣做一件黑裙子，我就把這個黑的面料備好，然後把這個面料做成長的、短的、披肩的，可能有5個到6個款不同尺碼。先拿三分之一到市場上投放，賣掉多少補多少貨，只要補貨的速度足夠快，就能保持安全庫存。

再說優衣庫，優衣庫會對明年的銷售進行預測。如果認為這盤貨能做一百萬件，那提前6個月就給工廠下單，下40萬件。然後開賣以後，根據前面的銷售情況，每個星期補單。

最後到季末的時候一看，這盤貨還有多少時間能賣，最後尾貨再補個20%。如果賣得不好，就不補了。而且他採取的是限時特價，覺得這盤貨補錯了，不好賣，不等到季尾再打折，當季就開始清庫存。

這種模型的邏輯就是說，我先把整盤貨的生產切一部分，做出來投放市場，根據市場的反應快速決定是否補貨，這個是現在所有的服裝行業能夠做的最優化的一種模型。這就是要逼著供應鏈做得越來越快，但是就算再快，還是會有失手的時候。還有一個情況，假設突然一下子很好賣，你補不上貨，就喪失了銷售機會。

02

為什麼之前的C2M模型做不成？

一個商業模型你要去判斷它是不是全新的，不要看表面，一層層切到它的底層架構，看它是不是改變了這個商業形態的基本邏輯。我們做的叫C2M模型，C2M的基本邏輯跟以前的服裝銷售模式完全不一樣。

本質是什麼呢？ 就是先有需求，而且這個需求你先買單了，把消費行為完成之後，然後我再來生產。我在拿到這張訂單的時候，已經清晰地知道這個消費者是誰，他的真實需求是什麼。而這個流程裡面沒有任何人為的猜測和干預。這是顛覆性的第一個問題。

第二個問題就是，我們的定價不是一個調節供求關係的模型了，而是選擇消費市場的模型。

如果一件襯衫我現在定399元、499元，那說明追求的是中產階級市場。如果定999元或者一千多，那追求的是頂級的奢侈性消費。

定199元，那就是追求屌絲市場。就是說，定價是我選擇客戶的一個方式。因此，C2M的模型沒有降價這一說，因為我們沒庫存。如果我要降價，說明我剛開始設計這個產品的目標消費市場可能錯了，那不是臨時性跌價的問題，而是我要調整整個價格體系的問題。

傳統的電商沒有改變整個利益相關方的商業邏輯，只是把商場從線下搬到了線上，渠道發生了局部的變化。但是C2M的模型，是從供應鏈一直到品牌方，一直到消費者，整個的商業邏輯發生了一個翻跟頭的變化。

C2M不算一個新詞了，很多人跟我提到必要，但必要不是C2M，其實它是嚴選模式。它並沒有真正去為消費者度身定製一個產品。

廠家在生產這個產品的時候，他還是不知道這件衣服賣給誰，這個箱子賣給誰的。C2M的本質不是說我把C端和M端之間的鏈條縮短，這叫短路經濟。

C2M的本質是首先我要一個一個地採集C端個體真實的個性化的需求，然後訂單通過數據化的信息傳遞給工廠，工廠及時地柔性生產，把每一個客戶的每一個產品一件件做出來，這個才叫C2M。

我認為C2M是三個板塊。

前端有個O2O的服務，還是要去針對線下有個性化的數據採集。然後，當中有一個數據處理的模型，把這個數據處理以後傳輸給M端。最上面是柔性供應鏈。這三個結合起來才叫C2M。

那麼，為什麼C2M這個模型這麼多年了沒有人能夠真正干成？

有幾個基本因素。

第一，既然我前端要個性化、一對一的服務，那基礎設施很重要。特別是支付，比如我們全國各地兩百多個量體師跟消費者接觸完了，消費者這個錢我怎麼收，還是像以前一樣到銀行去存款，然後打水單過去嗎？這個現金流速度根本不行。量品這件事情，如果讓我提早個一年到兩年做，也是做不成的，基礎設施沒有真正完成，這是第一點。

第二點，工廠為了去做這種柔性化生產的供應鏈，要發生很多本質上的改變。以前我們做出口外貿，遍地是黃金，一張訂單一百萬件，做完以後馬上今年兩千萬掙到了，你讓工廠一件一件做，他沒有內在的動力。現在呢，出口已經不行了，勞動力成本越來越高。我作為工廠的實際控制人，必須去改變這種模型。

我們全世界去看，未來能夠實現C2M這件事情的市場一定具備兩個核心的要素。第一，有需求。第二，有生產。

量品在這個時候突然出來，大家會覺得有一定的偶然性。但是，今天就算不是量品出現，也一定有一個品牌會出來。因為，各方面外部條件已經成熟了，消費者有這種個性化強烈的消費升級的願望，後端供應鏈有柔性化升級改造的願望，而且正好我們處在一個很大的消費市場，加上製造能力很強的一種大環境，所以這件事情就形成了可能。

03

做互聯網的做襯衫威脅不到我

為什麼好像有無數的人在干襯衫這件事情，只有量品好像現在相對規模化呢？。

這個核心問題就在於我跟其它的電商模式不一樣，電商模式的核心競爭能力在於團隊的市場營銷能力、品牌運作能力。但是C2M考核的是你的供應鏈整合能力。

你前面吹得再好，東西做不出來，消費者一不滿意就百分之百不滿意。而且以前工廠一接就是一百萬件的訂單，現在一萬件完全不一樣的衣服，要能夠在10天之內做出來，這個能力要求是非常高的。現在全中國、全世界沒有這樣的現成工廠，要從零開始去改造他。

現在跟量品一樣在做C2M這件事情的企業，這幾年至少有三百多家。從起來到融到資到死掉，我們已經看過無數。但是說實話，真正的背景像我這樣做了20年供應鏈出身的人，寥寥無幾。大多是搞金融的、搞投資的、搞互聯網的、搞市場營銷的人在干。

做C2M這件事情，我的一個基本判斷就是，一定是做製造業出身，對這個產品有極其深刻的認知的人最後能勝出。

我從交大畢業就進入了服裝行業，以前我們做襯衫，就像富士康一樣，你看到的POLO、阿瑪尼、Burberry這些品牌的襯衫，大部分是我們代工的。

全世界基本上80%的中高端襯衫是集中在3家企業做的，我在其中兩家做過，第二家我是聯合創始人。我們以前一年要做五千萬件到一億件襯衫，一年的銷售額50億到100億人民幣，都是做出口外貿。對於襯衫的品質、研發各方面怎麼做，我們從骨子裡是懂這個東西的。

我分析了未來跟我們在襯衫這個領域做C2M模型的競爭對手，我認為就三種人群。

第一種人群剛才講了就是互聯網人，這個事實證明不靠譜，因為他不懂產品，這一批人我並不認為將來對我有任何威脅。

第二種人群就是跟我一樣做製造業的人。但是從現狀來講，製造業出來的往往都是老師傅，缺乏整合前端的能力。

要從後端往前跑需要一個複合型的團隊，不光要懂產品，前面的互聯網、Marketing、消費者這這塊也要有一定的能力。相對來講我覺得以後端作為基礎去學前端相對容易，因為互聯網的變化很快，大家都要不停地學習，只要你的學習能力足夠強，花一年時間就能基本追平。但是供應鏈這個東西一年你學不會的，沒有個5年、10年去打磨，根本門都入不了。

第三種人群就是線下的品牌，他們如果想轉型做C2M，有一個障礙是什麼呢？

比如說，我們現在做這件襯衫，定價是399元、499元，但是品質是一千多、兩千多的品質，因為我把庫存什麼的都砍掉了。現在，假如有一個市場上跟我做一樣品質的服裝的品牌，店裡產品賣一千多、兩千多，要改造成C2M模型，得把原來的品牌推倒重來。你有沒有決心和勇氣徹底把自己前面的東西推翻，這是個問題。

在這種競爭態勢之下，我們撕開了一個口子，只有1厘米寬，但是我做的是1公里深的那種模型。因為我的產品比較單一，管理各方面相對來講就簡單，而且我又有專業的技能，同時我的利潤來源不是只有做貿易這一點。從生產原材料開始一直到銷售，整條鏈條都是我的，只要成本控制好，掙到20%凈利潤是完全沒問題的。

04

賺效率的利潤，而不是差價的利潤

我定399元、499元這個價格的時候，一些知名投資者來看，他們第一個判斷就說你這個價格，就是騙投資人的錢，你不可能盈利。但事實上我們這個項目一直處於盈利狀態。我怎麼能夠做到這一點？來分析一下。

我們真正掙錢在兩個地方，第一，管理成本低。先說運營團隊。IT、客服、技術、Marketing、銷售、公關這些，全部加起來是13個人。

一個月所有的人員工資，加上辦公室、出差全部加起來，也就在40萬左右，我們前年做了一千萬銷售，今年大概做到一個億，明年目標三個億。別的服裝品牌銷售過億的話，團隊沒有兩百人，也至少有一百人。

就是說，我們有一個極其高效的運營團隊。一般的服裝企業，管理成本跟銷售額比大概會佔到10%到20%，我們的管理成本，今年大概在3%到4%，明年會到2%，再後年可能會壓縮到1%。

第二個利潤來源在於什麼呢？我們是預收款，我今天跟客戶收了款，15天以後把衣服交給你，下個月我們再給量體師支付傭金，給工人發工資。

現在一個月大概我們能做到七八百萬，賬上永遠有一千萬的預收款。等我們後面銷售做大，比如說一個月有一個億、兩個億的話，那賬上永遠有一兩個億的現金放在那裡。

很多人還關心獲客成本這個問題。事實上我們現在新客戶的產生70%到80%不是靠廣告獲客，而是靠老客戶介紹。這是最低成本的獲客模型。

一個商業模型要真正把獲客這件事情打通，只有把客戶的口碑真正樹立起來，你才能成功。一個種子客戶可以幫我產生多個延伸客戶，這樣我的獲客成本就可以大幅拉低。

人和人的體型差異很複雜，現在能夠在商場里買到合體襯衫的人是非常少的，你能真正的把這個東西做好，顧客就會成為你的忠實粉絲。

我是靠把事情做得極其高效，賺效率的利潤。傳統的模式、品牌，生產成本是100塊錢，商場里標800到1000塊，他是8倍到10倍的倍率。

我們是2到2.5倍的倍率，就是生產成本乘以2到2.5賣給消費者。其中我要交17%的稅，還要給到前面的營業渠道三分之一，由於我的管理成本只有1%到2%，所以我最終掙20%的凈利潤。

我全是預售，先收錢，再幹活，我最後掙20%，是不是已經是賺得挺開心了。

另外過去傳統很多企業的利潤是被傳統開店等渠道吃掉了，但我們不存在這個問題。我們整個價格體系，大概三分之一切出來給了銷售渠道。

就是前面的O2O量體服務，我們採取的是城市合伙人模式。這個比例跟一些傳統品牌線下開店相比是差不多的，但是我的分配跟人家不一樣。傳統的品牌三分之一切出去以後大部分是店租、裝修，最後給了服務人員的可能只有三分之一裡面的20%。開個線上店，渠道成本差不多也要三分之一，你要打廣告，還有什麼直通車。

但是消費者買一個商品，除了商品本身他還需要服務。我們這個模型是客人預約消費，我們的量體師上門給顧客服務，我把渠道費用百分之百給了服務人員。我認為「去渠道」這句話是個偽命題，因為渠道不光是成本問題，它還是服務問題。我把三分之一的渠道費用給了城市合伙人，讓他們有足夠的收益，客戶服務就跟上來了，這中間會產生客戶價值溢價的。

工廠的工人也一樣，我們給工人一個月的工資平均要七八千，旁邊的工廠給到四千多老闆就受不了關廠了，為什麼？你這樣想，我們的一個工人，一天大概能做定製6件到7件。那麼，一個工人我一個月多給五千塊錢工資，一天也就多兩百塊錢一個人，如果你能做6件衣服出來，就是每件多30塊錢。

我有這個能力去支付工人的高工資，我從其它地方節省出來的成本是可以去犒勞工人的。這樣我就能確保現在全廣東最優秀的做襯衫的工人就在我廠里，而且我的工人進了廠，從年頭到年尾都不辭職，這個就確保我們供應鏈的穩定。

我們一年的時間裡，全國已經拓展了70個城市，接近一百個團隊在做銷售，兩百多個量體師，這些量體師雖然不是我的全職員工，但是幾乎沒有流動。但是我們選擇城市合伙人是非常嚴格的，現在申請做我們城市合伙人的人，經過淘汰，大概錄取率只有20%到25%。而且要做我的城市合伙人，你必須全職開一個公司。

第二你在我這要壓5萬塊錢保證金，後面我會一步步把這個門檻提高。人家說你們怎麼這麼牛逼，好像乙方還做出甲方的姿態了。我說我一定要把門檻提高，確保你來干是真心真意的干。

我們量體師有一個之前在上海久光百貨做店長，月入五千到七千塊錢。到了量品三個月以後他就拿到兩萬，馬上眼看到三萬塊錢一個月了。

這還是量體師，合伙人級別現在很多都是一年能拿到50萬到100萬這個水平。但是他們的銷售的效率很高，我們上海的一個團隊，一共5個人，產生的銷售額今年大概能到800萬。

你想，傳統的商場里一個襯衫專櫃，就算北京最好的專櫃，大概一年下來也就是兩三百萬的銷售，我們現在一個好的量體師，可以一個人創造出一個專櫃的銷售額，效率就大大提高了。

人家為什麼要來加盟量品？第一，他不用開店。第二，他不用壓庫存。由於我們的效率高，而且產品的性價比高，只要服務做到位，讓客戶滿意，他的量一定能做起來，能掙到錢。這樣我們就形成了一個良性循環，有做得好的人，其他人就慕名而來要加盟

05

為什麼未來最佳的模型一定是單品為王？

最後講講，我們為什麼要只做這麼少SKU，和極致的單品？（註：這就是我們說的品類獨角獸打法）。首先我們選擇了一個自己最擅長的細分領域去做這件事情。以前為什麼一個店要做很多的SKU，因為移動互聯網這種工具沒達到，如果只做一個襯衫，可能就是一個裁縫店，一個月就做30件、50件。

所以店裡面又要做襯衫，又要做西裝，又要做圍巾，把它變成一個集合店，因為它觸達的只有方圓1公里或者5公里的客戶群，只有這麼多客戶怎麼辦？只能增加品類。同時，你任何東西都做不精，成本也壓不下來，管理又很複雜，這是以前的一個困境。

那現在的單品模式就可以把這個常規理論顛覆。如果我就做一個襯衫，就用30個人，能把銷售額做到20個億，利潤4個億，我為什麼還要做其他東西？

很多人以為，一定要生產的都是同一類型的標品才會有價格優勢，如果每個顧客的需求都是個性化的，成本是會非常高。實際上規模做到一萬件一天，我認為我們的成本不會比大貨高，我完全能夠從系統性上不停地提高效率。當我提出個性化定製的效率將來會超過大貨定製，幾乎在行業內是沒有人認同的，但是我堅信這件事情是可以的。

一件衣服從開始做一直到出來，我們首先把它切成兩個部分。第一部分就是一塊面料根據你的身材切成裁片，變成一片一片的，這叫前道。後面就是把它縫製拼裝起來，再經過後處理，再把它包裝好，這叫後道。

那你想，不同的人群他的個性化是體現在前道還是在後道呢？

當工人比如說縫袖子的時候，他縫的手法是一樣的。但是，這個袖子是一個大袖子還是小袖子，是這塊還是那塊面料，這是一個管理問題。我們現在用的是氣懸浮，有點像磁懸浮一樣的，工人做完這件衣服，電腦自動把下一件要裝配的片子放到他手裡，他就把它車起來就行了。所以，後道只要系統化，能變成跟做大貨是一模一樣的。

而且，大貨有下線的問題。這張訂單做完了，換一個款，縫製方法是不一樣的，制衣廠有個專業名詞叫換線。一換線，人有個學習曲線，他的效率馬上就降低了，一個禮拜以後效率曲線才能上去。但是，由於訂單的數量越來越小，可能一張單5天就做完了，又要換線。當單子越來越小的時候，制衣廠的效率會越來越低。

但是我們就做襯衫，雖然有胖子、有瘦子，但是從工藝的角度是不變的。所以後道，當量越來越大的時候，工人的動作會越來越快。而且他的學習曲線會一直維持在一個高水平，沒有換線的問題，而這些就是做極致單品的好處，因為可以讓工人的勞動熟練程度越來越好。

也就是說，當我的訂單量越來越高，數據量越來越大，我在這個過程當中不停地提高我的競爭壁壘。我產品的合體度，我的服務，各方面我會越做越好。別人想來做這個生意，砸錢也沒用，因為你要從第一個數據開始做起。

作者 / 量品創始人虞黎達

採訪 / 龍貓君

編輯 / 市場君

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