沒有固定標籤 揭開華為多元化戰略成功之謎

即便是世界頂級的企業，每個企業身上依然有一個撕不掉的標籤。比如、蘋果公司的手機、谷歌公司的搜索、亞馬遜公司的電子商務；中國企業也不例外，騰訊的即時通訊、百度的搜索引擎、阿里巴巴的電子商務。

可是，這又是一個新技術不斷湧現的時代，企業不可能憑藉「一招鮮」長久的發展下去。於是，蘋果公司再買了十年的iPhone之後急需找到新的增長點，而亞馬遜、谷歌等則在嘗試雲計算、人工智慧；BAT們同樣紛紛進軍雲計算、大數據、人工智慧。

這也就意味著，這些企業必須要打破原有的思維模式和商業模式，並從新興領域中找尋新的機遇。相比較BAT這些年輕的企業來說，多元化無疑是一個新命題；相比較他們，華為、聯想等成立30年左右的企業更有發言權。

以華為為例，公司在發展運營商業務近20年之後，開始了多元化征程，手機和企業業務成了公司的首選。事實證明，華為的多元化是成功的，華為的智能手機業務已經位列世界第三，在高端機上也可以直接與蘋果和三星叫板；華為的企業業務同樣成績矚目，在伺服器、存儲等領域，華為已經牢牢佔據第一梯隊，而新興的雲業務則成為公司下一個利潤增長點。

相關財報顯示，華為的運營商業務增長已經在放緩，在這樣一個關口大力推動雲計算業務無疑是明智的：如果雲計算業務的崛起能夠成為公司新的增長極，華為的持續增長依然會保持強勁動力，這對於年營收超過5000億的巨頭而言，非常難得。

華為多元化的成功，很大程度上取決於其在研發上的不吝投入，即便在企業業務和手機業務上屬於後來者，也能迅速實現後來者居上。從這個邏輯來看，華為在雲計算領域的成功，同樣很有希望複製。

從這一點上看，華為的網路基因並沒有成為公司發展的桎梏。相比較而言，聯想的多元化就顯得有些坎坷，通過收購IBM PC，聯想在PC領域得以迅速做大，但在移動業務和數據中心業務上，儘管也採取了收購摩托羅拉和IBM x86伺服器的方式，讓聯想得以在一開始就能夠站到了一個高的起點上，但收購之後的消化過程顯然不如自己發展來得得心應手。

與華為、聯想這樣摸爬滾打了數十年的企業相比，BAT這樣的互聯網巨頭在多元化上就顯得更加稚嫩了。其中以百度最為典型，曾幾何時，百度也曾喊出100億投向O2O的口號，並通過收購糯米、成立百度外賣等方式進軍O2O領域，但現實則是百度外賣賣給了餓了么，百度糯米也已經處在待嫁狀態。

在進軍O2O遭遇滑鐵盧之後，百度選擇了人工智慧作為新的突破口，可人工智慧還沒有實現盈利，百度最核心的信息流廣告業務上又遭遇今日頭條等的圍追堵截，一時之間風聲鶴唳。

相比較而言，阿里巴巴和騰訊則聰明許多，騰訊在走了許多彎路之後，選擇通過投資的方式僅成為新興互聯網企業的投資方之一，不干涉對方運營，相反還以合作的方式促進其發展。阿里巴巴同樣也是如此，只選擇那些自己有把握或者必須自己做的業務做，其他的則通過戰略投資的方式介入。

縱觀阿里巴巴和騰訊，雲計算、大數據、人工智慧這些以技術為導向的領域，他們都是自己去做；而對於共享單車、O2O等自己不那麼擅長的領域，則採用戰略投資的方式，這些領域恰恰都屬於商業模式創新的領域。

從如此眾多的企業多元化經歷，我們可以看出：面對新技術的變革，企業必須進行多元化，通過對新技術領域的投入提升自身的實力，若不然，當新技術普及後，企業所面臨的則是被淘汰的命運，就像此前的柯達、諾基亞一樣；而面對新模式的變革，企業未必需要多元化，新的模式意味著不同的運營方式，過去舊的經驗不但不會起到正面作用，反而會成為企業發展的障礙。

但這裡又暗含著一個邏輯：新技術的發展往往會催生出新的商業模式，如果新技術變革跟不上，新的商業模式往往也無法適應；即便是一時跟上了，也很容易掉隊。所以，與其給企業貼上一個標籤，倒不如讓創新成為企業的基因，通過自身的新陳代謝與整個社會的變革保持同步。

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