不懂這些，別說你會管理

對於管理者及其應掌握的工作能力，最具實效性的啟示是：管理者是被僱傭來促使那些願意並有能力的人去勞有所獲，而不是在這個過程中妨礙他們。

經常性的有人抱怨管理者的無知、橫加干涉，把好好的項目搞得面目全非，人成了一盤散沙。

也普遍認為管理者朝令夕改的做法，讓人生厭，忙來忙去，發揮不出自己的價值。

做為管理者，如果不懂下面這些，就別說你會管理。

1、管理是為公司運營服務的，管理者首先應該是首席運營者或者說具有運營者思維的。

在管理中如果把管理放在比運營更重要的地位，為了管理而管理，這是最大的錯誤，管理應是為運營的效率、結果、成本等從管理的角度負責的。

2、管理者可以不懂財務、可以不懂業務，可以不懂技術，但應該知道如何從各個部門中獲取數據、信息來更好地開展運營，比如以盈利反推定價基準，制定銷售成本控制管理條例，開展研發可行性論證等等。

3、分析員工付出與回報的關聯程度，通過措施激發員工工作，當你識別出一些促進因素，那麼，應提供更多的這種因素促進方法，當你識別出一些妨礙因素，那麼，應提供辦法消除。提供必要的可提升員工價值體現的管理工具，並使得員工有效開展工作，是確保你的員工做了與其薪酬相稱工作的管理方式。

4、管理者要為自己任人唯親的任用承擔責任。

很難想像一個優秀的管理者會完全因為自己的喜好而僱傭一個所有人都反感的人，這是多麼可悲的一件事，最恐怖的是不認為自己這樣的做法有問題。

這樣的管理者，會讓真正有能力的人離心，隱患極大，很多企業就是任人唯親，而人又不堪用，從而敗落的。

很多管理者不願意也不承認自己的過錯，不願意撤換掉，不願意承擔用人錯誤的責任，就不得不接受企業敗落、人心甭理的後果。

這一條是不少人都遇到的問題，早點承認錯誤，會更顯人格和責任感，遲了或不承認苦果就必須自己咽下去，僵死的鴨子嘴硬，這是這樣。

5、強調員工職業化素養，卻自身偏離管理本質，對工作和信息通過組織架構流動，而不是通過組織本身流動，善於搞形式化、搞制度流程卻抓不住搞這些的核心，制度一摞摞卻基本因為各種原因擱置或廢棄，不會真正的思考「誰需要從我這裡獲得信息、主意、產品，或者其它？誰的投入是我的產出？我從誰那裡取得投入？」管的目的和理的目的都做不好，做不明白。

管理者，不能以控制而控制，一定要想這麼做為了什麼，為什麼又那麼做，把收支搞清楚，減少無謂的顯性和隱形的開支。

6、管理者，還容易走向另一個誤區，那就是親力親為，瞎操心，並不願意加以詮釋，自己覺得是為企業操心操力，但在他人看來並不是這樣。

因為自己財務、技術等的不懂所以極力的去搞懂，甚至繞過相關部門，自己或安排另外的人去另搞，美其名曰是扁平化管理或者說多為職能部門操心，實質上是極大的挫傷職能部門的積極性，也會產生心理間隔，就順理成章的進入互相不信任的誤區，可以總結成一個非常簡單的規則：「不要假定工作中有能揣測出你的心思的人。」進一步解釋說：「這是一個溝通的問題，沒有告知他們，就不要想當然認為他們已經理解你的做法。」

做為管理者，你不能假定和你打交道的人不需要知道。不管他們需要知道還是不需要知道，承擔你的責任——告知他們，讓他們做出決策或提供意見，而不是自己就這麼主張，覺得自己做的什麼都對。

人們不會相信他們不明白的東西，因此，要確保讓他們明白。他們可能不會贊同你所做的，但他們至少知道你在試圖做什麼。

當然，讓他們知道你不打算做什麼也同樣重要，否則他們可能會做這樣的事情。

7、管理者有時為了證明自己而枉顧了自己做為管理者本身以及公司一員的責任，比如營銷管理者為了證明自己有能力簽單而不顧公司是否盈利，不顧營銷成本與收入的關聯。

做為最終的管理者，如果對下屬管理者因為各種原因妥協，當你妥協，請認真評估他的成果，不適合的要快處理，否則影響只能更惡劣。

管理者除了要求下屬自我管理之外，還要善於利用工具來分析和評價，不要讓成就迷惑你，要提醒自己這些工作為什麼做了？預先假定的結果是什麼？

8、 當管理者自我認知不到一些問題時，可以自我診斷，例如關於打算做的事情，還需要知道什麼？為什麼會認為自己是組織里貢獻最大的？為什麼會認為他人認可你的工作？為什麼不能為了管而管，並且要為之承擔責任？

這一點是對管理者自我管理的反思，管理者常常因為身處高位，具有相當的權利，尤其自我感覺良好的時候是最容易犯些低級錯誤的。

9、除了為了管理而管理之外，還有為了計劃而計劃，要不只統籌缺少細節管理，要不片面追細節忽略全局，這在一些空降兵身上普遍存在，認為是挖來的人才，實際上可能跟你所要求達到的相去甚遠，關於企業人才的定義模糊，人搞來是否能做好，沒有認真考量，總以為控制得住，實際上當管理者有這種想法的時候，人是用不好的，也是不好用的。

10、有些管理者總喜歡計謀，總把略施小計獲得了什麼什麼，誇耀自己對人對事的成就，這也是不好的，有很多情況下看破不說破，而是利用手段去控制，如此的做法將被其他看破不說破的人效仿，大家都有小九九，明裡暗裡搞得烏煙瘴氣，缺乏有效溝通，而把問題利用手段方式去處理的結果就是更糟糕。

11、把正確的人放到正確的位置，並授予應該的職責與權利，然後依據工作本身考量，很多時候工作成果失效是因為你沒有能夠安排一個可以完成工作任務的人。如果在你的計劃里發現了一個可以開發的機會，就應該安排合適的人員並讓他發揮。

還有就是不要混淆表現和潛力。如果你認為某個人有這個潛力，問他做過什麼，打算怎麼做。

同時不要被那些有潛力卻無法發揮出來的人所誤導，不妨尋找低潛力或沒潛力但目前能勝任的人去完成工作任務。

低潛能的人更加忠實於如何去執行，誠實地工作，而不會失敗，因為他們還不夠聰明到可以匆忙上陣。

最後，不要讓有能力的人長期去處理瑣碎問題，那是大材小用。

12、對人、事角色混淆，出問題是解決事還是解決人，有時候，會因事而去處理了人，反而事沒幹好；有時候，也會因人而耽誤事的處理，結果是什麼也沒處理好。

13、本質從來沒有變，這個世界最根本的東西是邏輯和常識，超越常識就是騙局，不合邏輯必有問題。衡量是否抓住剛需以及用戶體驗好不好，關鍵指標是用戶付不付錢，以及能不能批量發展用戶。專註再專註，不要多線作業，更不要膨脹式以人擴展大躍進。

管理者應該想一下，如果你離開公司，公司是否仍舊有條不紊的持續前進？再想一下，你在公司的時間，工作是否分過類，哪些工作佔用時間最多，卻沒什麼價值或產出？還有就是沒有你拍板的工作是否只能擱置，且沒人再在你拍板前提及？

你是否是一言堂，是否想一出是一出？做過哪些較為荒唐的朝令夕改或實施不下去的事？又有多少只是搞形式化，到頭來什麼也留不下的？

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