飛牛網沒有「飛起來」，與阿里改造大潤發有啥關聯？

飛牛網是大潤發旗下的B2C網上商城。在2017年12月的時候，《聯商網》接到報料稱飛牛網開始全面清退第三方商家。一時間，飛牛網業務將要停止的說法就傳了開來。據財報數據顯示，飛牛網在2014年、2015年、2016年都有不同程度的虧損。

飛牛網經過了一段漫長的探索之路，為何最終遭遇失敗？飛牛網的失敗與阿里改造大潤發完成新零售布局之間是否有關聯？

高鑫零售是中國目前規模最大及發展最快的大賣場運營商，市場份額在國內零售行業多年保持第一。11月20日，阿里巴巴集團宣布，將投入約224億港幣（約28.8億美元），直接和間接持有高鑫零售36.16%的股份。此舉意味著以大潤發、歐尚為代表的中國最大商超賣場集團，將從商業模式和資本結構上雙通道加入由阿里巴巴推動的新零售革命。

飛牛商城是高鑫零售投資的項目，高鑫零售作為中國最大的零售商，年銷售額千億。在全國坐擁454?家門店、擁有強大的供應鏈、3000萬+會員，依託強大的零售實力打造飛牛，嘗試過B2C、O2O、生鮮電商、新零售，資本端等，創建初期號稱能一次抽100億打大戰。而歷時5年投資數十億之後，虧損不斷的飛牛終究沒飛起來。

飛牛創立時擁有母公司強大的資本優勢，以及強大的零售資源供應鏈。起初與電商打起價格戰從來不怯場，曾手撕過1號店。B2B、O2O、生鮮電商、新零售這些風口也都搶過。仿照盒馬鮮生創立過飛牛優鮮，擁有獨立APP，在其配送範圍內可以實現1小時速達。可是其依舊未獲成功，連連虧損不斷。

與飛牛網一樣，很多線下零售企業在做互聯網+的時候，創始人老闆親自跳下去做，想到的也是如何利用現有資源，有什麼新的模式都趕緊跟上。表面上看一把手挂帥、核心資源投入、搶佔風口，但往往事與願違，背離了新商業規律。

飛牛網的經歷是值得每一個在做互聯網+的零售企業思考的，反觀自家企業的戰略部署、團隊基因等，是否走過類似的路或將走類似的路，這可是價值數十億的坑。由此引出飛牛網帶給我們的幾點思考。

一、戰略定位

2014年飛牛上線B2C商城時，天貓、京東等電商平台已經佔據了大部分市場份額。飛牛此時入局已經錯過了平台電商的戰略時機，用戶心智已形成，獲客成本也非常高了，同時缺少流量，B2C戰略定位已然錯過了時間窗口。然而高鑫進入電商領域比較晚，最重要的原因是大潤發線下零售店增長很快，賺錢非常容易，而之前一直看不懂電商模式，所以從來不想去做電商。

當初看到京東虧17億元那麼多，覺得很嚇人便不敢涉足。而後面逐步跟進平台電商戰略，包括O2O、新零售等，但是其背後的雲計算、大數據、全生態的資源優勢是飛牛所不具備，所以形似而神不似。

這裡給我們帶來了一點啟示：

基於存量的思考，看到的只能是存量的未來，存量優勢有可能是走向未來的劣勢。居於終局思考未來才能找到正確方向，企業家要學會看5年，干1年。看到未來，畫出戰略大圖，明確企業在新商業的定位，與平台巨頭相爭，不如思考如何在新商業設施上如何應用，借勢借力發展。

二、新商業的DNA

很多零售企業和飛牛一樣都已經在做新零售、做企業互聯網+，開了網上商城、微博、微信，做全渠道，也在學習盒馬，做餐飲、生鮮配送等。新商業是產業和互聯網基因的融合，DNA是數據智能與網路協同。作為企業最重要的環節，就是將核心業務在線化，通過產品化實現快速反饋閉環。

盒馬利用大量的物聯網設備、互聯網連接工具，把人貨場全面數據化，這數據是活數據而非躺在CRM里的死數據，由機器智能而非人來決策，實現人倉貨配的高效運作。

數據智能將推動絕大部分的商業快速智能化，這將決定大部分企業的未來生死。商業模式的設計要考慮到網路協同，連接網路里的不同角色，提升網路里的業務深度和廣度，飛牛網考慮的整個商業布局更多是在大潤發原有的資源上，而非整個網路結構。

三、新組織DNA

線下零售是陸軍，電商是空軍，飛牛網是陸軍主導下的體系。飛牛網的團隊、文化都是陸軍的基因，黃明端是陸戰之王，總經理洪千琇是台灣第一代電商人，來自台灣最大的購物網站PChome；技術總經理王俊傑和其技術團隊主要來自台灣，團隊主要還是台系。

台灣電商還是傳統模式，與新商業DNA完全不同。新零售是海陸空一體化作戰，用戶已經在線化了，更需要空軍來去主導，用擁有互聯網基因的團隊來去執行。原有體制的一把手挂帥，容易形成權威式文化、科層制的架構，而新商業更需要賦能型組織。互聯網需要快速試錯和創新，那麼需要前端足夠的靈活和充分的授權，在中後台能用平台化的方法提供服務和支持。

這裡給我們帶來了一點啟示：

在新商業時代，不要搭建一個自我封閉的生態體系，學會藉助外部成熟的專家團隊、技術和經驗，優化自身團隊的結構的不足，形成優勢互補、能力、資源、信息全面的項目團隊，實現方向明確、快速實施、內外資源的高效利用。

四、系統產品層面

飛牛網在蘋果App Store的最新評分為3.4，互聯網產品最重要的是用戶體驗。之前有用戶反饋過，飛牛網的APP，下載後登錄不上、優惠券使用複雜、頁面載入慢、網站頁面分類過多、搜索結果相關性不高、與實體店同等價格商品還需要郵費、配送不及時、線上客服服務差、系統顯示的功能邏輯混亂。

大潤發巨資投入、門店強推廣、供應鏈低價引流，也擋不住差的服務體驗所帶來的傷害，產品的用戶體驗決定了轉化率、留存率、復購率。

這裡給我們帶來的啟示是：

互聯網的產品和系統，要以用戶為中心，遵循用戶體驗。根據用戶反饋快速迭代，能實現全流程閉環，以數據驅動業務體系的優化升級，以業務倒閉系統不斷升級。

五、營銷層面

飛牛在營銷上延續了陸軍打法上的優勢，強大的供應鏈優勢支撐了價格戰，充分利用員工人數優勢發放「福利」，「精耕細作」現有的會員。初期在目標用戶群體選擇上，以現有門店用戶為主，並沒有吸引主流年輕網購群體。營銷策略層面，以促銷為主，用戶已經通過互聯網平台洗禮，對各類促銷已經不敏感。內容層面，缺少創新和互聯網的互動玩法，自嗨為主，缺少與用戶互動。

這裡給我們帶來的啟示是：

互聯網營銷要基於數據來開展，通過數據來洞悉顧客需求，明晰用戶畫像。企業除了在自有CRM數據基礎上，要與外部數據連接，從更高維度數據看到更全面的用戶需求。在營銷觸點上，全域營銷視角能幫助企業找到更多的目標精準用戶。

猜想：阿里下一步對大潤發的改造

據財報數據顯示，飛牛網於2014年虧損約1.62億元，2015年虧損約1.75億元，2016年飛牛網仍虧損0.63億元。飛牛網近幾年的虧損，加快了阿里對大潤發的改造。

這也預示著阿里希望在2018年，在沒有資本市場財務約束的情況下，加速大刀闊斧改造大潤發，加快其新零售的布局和落地速度。阿里巴巴的新零售戰略一直致力於推動傳統商業的數字化轉型，整合資源對線下傳統門店進行重構和賦能，創建智慧門店，致力於幫助實體零售業進行客流數字化、消費者精準觸達和運營的系統工程。

高鑫零售1000多億元的銷售體量與供應鏈能力，將與阿里龐大的線上流量和數字化管理能力進行連接融合。據億邦動力網12月27日的報道，大潤發母公司高鑫零售在一次會議上介紹大潤發超市、歐尚超市的發展戰略顯示，高鑫零售也將受益於阿里集團的數據生態系統，推進其門店的數字化改造升級。

根據阿里對外公布的全球化、農村化、數據化三大戰略，2018年或將以阿里雲計算、友盟+全域數據為先頭部隊，以消費者線上線下的全流程在線為切入點，由「人」帶動「貨與場」的升級與改造。繼賦能盒馬打造全球首個新零售標杆之後，通過再次賦能大潤發這艘超級航空母艦，打造更為成熟完善的多業態、全渠道高度協同的中國新零售標杆企業。

基於這個層面來看的話，阿里與高鑫的戰略合作，倒是挺值得大家期待。

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！