有效解決創始人焦慮的 13 張問題清單，能助公司走出最深的低谷！（下）

編譯：IT桔子 原野

在上文中，我們談到了如何談論績效，如何在公司內部建立一個業務流程，而接下來，我們將繼續深入下去，看看公司創始人還會面臨哪些比較棘手的工作情境！

情境 7: 在多個成員之間進行調解

當然，並不是每次大家都能拿到自己想要的，這個時候肯定需要彼此做出一些讓步和妥協。為了實現這個目標，每一方都應該試著去了解對方想要什麼，而調解員的工作任務就是把這些人的訴求給浮現出來。

在之前所說的一些場景中，所設的問題有可能只是用來自己進行探索反思的，但是在調解的過程中，你需要將下面的問題以非常明確的態度拋出來，讓所有人都直面這些問題，他們也許不會在某些問題上面達成共識，但最起碼，我們不再對問題採取迴避遮掩的態度。每一方成員想要的結果是什麼？

這個結果為什麼說對他們來說至關重要？

哪些內容環節是彈性的，可以做讓步的，而哪些地方是不能妥協的？

我們現在爭論的這個東西是真的很重要？還是它代表了某些其他的東西？

我們是在一次性地解決一個實際的問題？又或者是它本身具有一些歷史遺留問題和某些特殊背景，使得問題本身變得複雜化。你需要儘快搞清楚這一切，要不然很容易在一些次要環節浪費大量的時間，並最終降低你創業成功的機率。

情境 8: 當處理一次真正的衝突時

調解矛盾和處理衝突上存在著一些不同，這個時候你不是在尋求雙方的共識，讓各自尋找一個可以做讓步的地方，而是真真正正地去解決處理某個衝突。

但思路還是一樣的，你還是需要將每一方的訴求攤在桌面上。

當問題非常嚴重的時候，你需要直言不諱，找一個沒人的地方跟他單獨談話。就比如：「我知道你對 X，Y，Z 他們不滿，這我都明白。但是你和我也都清楚一點，如果我們想讓工作推進下去，就比如跟這些人合作。」從這一點出發，才能讓人們努力去找解決方案，但一般來說必須有外力的提醒和推動，一個人是很難從負面情緒當中走出來的。

以下是關鍵性的問題：

是不是每一方都明白：我們想把工作完成，就必須彼此協作，這一點是繞不開的。

如果他們解決不了之間的問題，公司會迎來怎樣的損失？每一方都會蒙受怎樣的損失？

從每一方的角度出發，他們想要的理想結果是什麼？這裡面的關鍵點是什麼？

這只是就事論事，單純的一個問題？還是牽扯到更加宏大、複雜的東西？

每一方對問題的解決都給出怎樣的貢獻？他們能承諾做出怎樣的改變？

情境 9: 當士氣低落時

這個練習同樣至關重要，因為當公司營運的過程中，每個人在自己的實際工作中肯定會遇到麻煩和挫折，這個時候你是否知道如何正確的跟員工進行溝通嗎？試著問自己下面的這些問題：

如果我們現在進行一次優先順序排序，那麼在「我們必須完成的工作」以及「什麼是我們可以放棄的」之間，我們是否能劃清界限？各位經理是否能夠權衡好利弊，做好取捨？

鑒於我們所面臨的處境，一線的員工發揮的作用是什麼？

接上面的問題，他現在在工作上最需要的支持是什麼？或者他在這份工作任務中最想達到的結果是什麼？

他上面的經理能夠提供怎樣的幫助？

情境 10.當招聘的時候

在這個情境中，毫無疑問，你需要不斷地強調公司的優勢，比如你們現在開發的創新產品以及不斷躍升的數字，但是，不要一味的描繪美好的願景，而忘記了應聘者自己的目標。在招聘的時候要貼合應聘者自身的訴求，在了解他們所處的職場階段後， 給他們設計長期規劃，以及外部支持。

這種想法也不僅僅停留在招聘的時候，在後期員工開始工作的時候，你也應該具備這樣的心態。除了每個月給他們開的工資之外，你還能給他們什麼？你多問問自己這個問題。下面是問題清單，你要在平日里針對這些問題多加練習。

你是否很清楚他們想要什麼？他們背後的驅動力是什麼？如果你現在不清楚的話，你需要怎麼做去把這一切搞清楚？

你知道你的公司吸引他們前來的點是什麼嗎？你是否清楚每個應聘的員工在加入公司之後，其角色演變的路徑和邏輯是什麼？

他們的談判底線是什麼？

他們身上是否擁有初創公司所需要的一些氣質，比如非常好的適應性和應變力？

他們是否在工作上具備充足的主觀能動性？是否具備「主人翁」的意識？你得出結論是來自於他們怎樣的表現？或者說，他們還需要進一步的引導和教育？

還有，你現在公司里的員工是否已經得到了當初你所承諾的那些東西？如果當初的承諾沒有兌現，現在公司還會拿出什麼來留住這些員工？或者至少保證現有的員工不會給新入職的員工說公司的壞話？

你覺得有哪些途徑能夠釋放新員工身上的潛能？理想狀態下，他們最喜歡的工作狀態以及公司所扮演的角色是什麼？ 現在跟公司磨合的非常好的員工，思考一下他們工作背後的驅動力是什麼？

各種津貼、福利、獎金；

股票期權以及其他形式的股權權益獎勵；

這份工作的內容或者形式他們非常喜歡；

責任範疇，職責權力，自治彈性，有機會從無到有的搭建團隊；

職業發展規劃以及學習成長（比如在某個具有相當高門檻的領域裡面獲得了專業知識、技能以及經驗；

自我實現；

具有高認可度的公司頭銜；

身邊一群非常具有價值的同事；

工作與生活的平衡，彈性的工作日程；

當地獨具的一些便利條件；

在不同的人心目當中，上面所列出來的種種標準，都有著不同的等級排序。你要因人而異，開出最讓對方眼前一亮的條件。

情境 11：當勸一名員工離職

無論是什麼時候，只要有員工表現明顯不如人意，你需要問自己下面的問題：

我給他分配的工作是否合理？比如工作量，職責範圍及大小，可完成度，目標遠近等等。

我是否給予了他正確的指導？工具？進行了必要的說明？提供了相對應的資源？

我作為經理，能在工作上面採取怎樣的變通？其他同事是否也能變一下?我們以後怎麼做才能避免類似的情況發生？

我們是否能早點發現這一切？ 當我們在僱傭的時候，是否做了錯誤的假設，或者有什麼誤會？我們是否真的把人放到了錯誤的位置上？

工作崗位和人是否真的匹配？（這個情況往往出現在初創公司高速發展期。）

Leung 說道：「作為領導者，你需要將這個問題分成兩個部分來看，哪些是處於經理的控制範圍內，哪些則屬於員工自身的問題？如果你真的想開除他，你必須要做到充足的把握，保證這麼做是利大於弊的。」

在面向這個員工的時候，你應該問他下面的這些問題：

你覺得為什麼我會找你來？

你覺得你現在還能做些什麼讓事情有改觀？

我們是不是在風險出現的時候，沒有第一時間的發現它？我們在今後能做什麼事情來防患於未然？（他給出的答案，你並不一定非得全部聽取，但是你能從他給出的答案中獲取到非常有價值的信息。）

我們這家公司在不斷成長壯大的過程中，我們所追求的東西跟你當時加入公司時所指望我們做到的那些內容，是否有所不同？

Leung 說道：「招聘人材並不是一門非常精密，可以量化的科學。有些時候人和崗位的不匹配是出於多方面的原因的。有些時候公司的運營重點也會發生變化。所以人材的進出是很常見，也是可以理解的事。哪怕某個員工就是表現的不好，經理也不能從心理層面打擊他，更不能剝奪他的尊嚴。工作僅僅是我們作為人來說的一個側面而已。」

情境 12:當創建有意義的內容時

內容是多種多樣的，因公司的不同而不同，它在形式，質量層級，商業目的上面都有完全不同的側重。公司應當重視內容的建設與運營，不管這個內容是對內的還是對外的。

而其中最為關鍵的是：如何有效的去講你的故事，它可以是通過博客文章，也可以是電子郵件，或者是社交媒體，訪談，或者向全體員工進行徵稿。你如何能通過表達達到最大的影響力？你需要跟你的受眾產生情感上的聯繫紐帶。

下面的這些問題能幫助你達到上述的目的：

我們製作內容的目的是什麼？

哪些角度，哪些信息跟你所指向的受眾聯繫最為密切？哪些問題是你的受眾最想回答的？

他們一般要去尋找這些信息都會去哪些地方？我們能不能在這些地方找到他們？又或者我們經過一下努力和嘗試，能讓他們自己找上門來？

我們的內容是怎樣迎合他們的訴求？以何種形式？以何種語氣？

如果我們通過內容來給所有人留下一種品牌印象，我們期望這種品牌印象是怎樣的？

我們為客戶構建的內容接受門檻足夠低嗎？是一拉到底的那種，還是收藏了之後再也不看那種？又或者是太複雜枯燥？

人們看完你寫的內容之後，會不會願意去分享它？ 他們是否能很清楚的總結自己在這些內容中獲得了什麼？

內容中有沒有一小部分內容是讓受眾生厭煩躁的？我們有沒有遺漏掉的地方？

情境 13：為用戶去打造產品或體驗

這裡存在著一個創始人必須面對的難題：你目前幾乎所有的工作，都跟不知名，也看不見面的用戶發生著關係。如果你不能直接的第一時間跟他們接觸，那無疑你的公司就像是行駛在迷霧中的一艘小船。不要僅僅盯著紙面上的冰冷的數字，你要搞清楚數字背後存在著的活生生的人。數據並不能告訴你，為什麼用戶會選擇，或者是放棄掉你的產品。 你需要回答下面的這些問題：

你們的用戶是誰？他們都是怎麼生活的，他們的言行習慣又都是怎樣的？

你想要解決的這個痛點到底有多清楚？你產品的核心價值又有多明晰？你的產品跟其他的競爭者相比有怎樣的差異化？你所有答案的底氣來自於何處？這些答案是否都能從用戶反饋那裡獲得進一步的證實？你是如何從吵鬧的雜音中聽取到寶貴的意見的？

這些客戶，是真的重視（喜歡）你所提供產品服務的方式嗎？如果不喜歡，那麼又是為什麼？你是如何知道的？

你的方案（產品）中，哪些元素是容易讓他們產生抗拒心理，產生摩擦的？

你的潛在用戶是如何知道你的產品的？你究竟願意以多大的投資力度來讓他們知道你？你是如何衡量這方面工作的成功的？

如何讓以上的問題清單真正的發揮作用！

上面的問題清單應該夠完備的了，擁有這樣一套問題清單固然很好，但是現實點兒來說，這並不足夠。人們往往不願意很直接地將自己的情緒，動機，想法展示出來。所以你還必須具備另外的一個技能，能夠看穿表象，洞察跡象，求得坦誠的技能。

這一切當然不會在一夜之間發生，因為這一切都跟信任有關。

並且，Leung 分享了構建信任所必備的有效手段：

直接

如果想用上面的問題清單，進行一對一的溝通，請開誠布公。Leung 一般都會這麼說：」嘿，這裡有一份東西我想嘗試一下，我之所以要這麼做的原因是什麼。我想知道你是怎麼看的，這麼做是否有價值。」

如果人們在面對問題是有所保留，懷疑，擔心，這個時候就更要說的直接明白：「你完全可以直接跟我來溝通這個問題，沒有任何關係，這完全不會影響到你的績效評價的。」問出的問題需要具備兩個條件：一是要明確具體；二是要具備開放性。

你要將展示自己的弱點短板作為「突破口」

在與員工的互動當中，你想獲得的是開誠布公，可是這並不是從天上掉下來的，你首先需要展示自己的誠意。最好就是說出自己的弱點，這樣你才能跟其他人拉近距離，獲得他們的信任。

不要站在多高的尺度上去談話，說員工能聽得懂的話

作為管理者，我們的團隊成員總是隨時隨地會暗中給你們打分。而你們要做的是時時刻刻知道自己如何去管理，去談話，如何去提升自己的表現。重複，重複，再重複一次，在過程中去尋找模式。

所謂模式，就是通過大量的實踐，總結歸納出來的一套固定的流程經驗。為了以後的工作能夠越來越高效，你的目標之一就是要去尋找模式。

最後，請記住這樣的工作並非一蹴而就的

這更是一種貫穿在工作中的理念。你需要持續不斷地問他人，問自己這些問題，很快你的工作就會有了不一樣的起色與進展。

有些人有可能剛開始加入你的公司是為了職場上的晉陞發展，可是現如今他們有了孩子，他們現在的訴求就發生了微妙的變化，他們現在更願意去注重工作和生活之間的平衡。從公司出發的訴求可以看作是一個圈，而員工個人的訴求同樣也是一個圈，這兩個圈的半徑都處於一種動態的變化當中，而你需要做的就是這兩個圈重合的部分面積要足夠大。而將問題清單上的問題一一回答之外，就是唯一正確合理的做法。

END

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