解決一切問題的8個步驟！免費送你世界第一汽車公司的思考秘籍

或許還有人記得我之前寫過的一篇文章，其中提到了5Why法，又叫連續追問法（《如何提高思維的深度？》）。這是一種深度思維的方法，其來源於世界第一汽車公司——豐田汽車——多年累積的問題解決法！

不過，5Why法並不是豐田的全部機密。事實上對於如何解決各種各樣的麻煩問題，豐田有一個標準的8步驟流程，5Why法只是其中一個流程。這個8步驟流程，號稱解決一切問題，也是豐田公司成為世界第一汽車公司的一個重要法寶。大家都知道最近幾年日本的各行各業都在衰落，但是豐田汽車卻在不斷突破上限、持續快速發展！僅憑這一條，就值得我們仔細研究一下它的解決問題8步驟。

不論是高中生、大學生還是工作創業的成年人，都將會從這個8步驟工作法中受益，因為這是解決問題的元方法，類似於「道」，通用於各個領域的。現在一起來看看它的完全版本吧！

豐田思考法——解決問題的8個步驟

8個步驟分別如下：

1. 明確問題

2. 把握現狀

3. 設定目標

4. 找出真正的原因

5. 建立對策

6. 實施對策

7. 確認效果

8. 固定推廣

8個步驟？看起來有點多啊！不要著急，其實這8個步驟做起來只分為4個大步驟，有些小步驟是合在一起的。1、2合在一起是第一階段；3、4合在一起，是第二階段；5-7合在一起，第三階段；8是最後一個階段。

第1階段

1.1跳過問題分析、直接找解決方案是錯誤行為

關於第1階段，有一個非常驚人、一般人預想不到的事實：

在所有的成功的解決問題案例中，平均有70%-80%的重要性在第一階段！

一般人會覺得，第一階段太簡單了啊，根本就不需要多想啊，我哪裡有問題還不知道嘛？抱著這種想法，很多人對第一階段處理的很隨意，隨便想想，或者乾脆跳過第一階段了。

即，很多人沒有慎重考慮自己具體面臨什麼問題，就開始嘗試尋找解決方案、解決問題了。

無獨有偶，在另一個偉大的諮詢公司——麥肯錫的工作體系中，也有關於問題定義的強調。一些資深的麥肯錫專家說：「80%以上的人在最開始就輸了，因為他們不會尋找有意義的問題！」

麥肯錫與豐田的問題解決體系都指向同一個問題，那麼這一定是值得深思的問題。

其實我也有這個毛病，最確認問題、查清現狀的階段很忽視，覺得這個階段太容易了，常常幾分鐘、甚至幾秒鐘就確定了，這就導致有時候在工作了幾小時甚至幾天之後突然發現，一開始的大方向就錯了。後來吃的虧多了，慢慢改正過來了。

來看幾個例子。

我的關注者有不少是高中生。高中生大家知道，學習壓力很大，有些成績不太理想的學生就壓力特別大，像找救命稻草一樣到處找學習方法。哪一天在書店看到一本書《XX學科思維導圖學習法》之類的，或者聽別人說思維導圖能提高學習成績，於是立刻開始學習使用思維導圖！可是過一段時間又發現好像沒作用啊，於是跑到公眾號後台或者我的知乎私信給我留言：

「葉老師，我的思維導圖好像沒什麼效果啊！怎麼辦啊！」

這種就是典型的，跳過了問題分析，不知道問題是什麼，直接就開始尋找和使用解決方案了。

還有更誇張的，有學生私信問我：葉老師，我是XXX學校的高中生，我感覺自己的生活很苦悶，很沒有動力。請問怎麼樣才能提高學習成績啊？

同學，請你先確認一下，你的問題究竟是什麼啊？你的苦悶和沒動力與因為學習成績不好嗎？還是有其他的問題？比如，有些學生覺得生活很苦悶，不是因為學不好，而是因為根本不想學——這是兩個不同的問題；又有些學生很苦悶，其實是因為老師水平太低——這個學習成績不好儘管有關係，但也是兩個不同的問題！

成年人的工作也不例外。我認得的一個公司部門負責人，一天到晚都在發愁一個問題：「員工不好管，隊伍不好帶，很多員工能力太弱了又不願意、不擅長學習，我作為負責人該怎麼管理他們呢？」

這個問題真的不好解決啊，底下的員工能力弱又不願學習，這可怎麼辦？根本就是無解啊！但其實他的聚焦方向可能就錯了，問題不在於「面對這麼多能力差的人該怎麼辦？」，而在於，「如何讓更高層領導停止塞關係戶進部門裡來」！！即他應該聚焦在與高層領導的談判溝通上，而非眼前的員工上

你看，對問題的定義不同，會導致後面的努力方向完全不同，也註定了結果的不同。

所以，我要提醒大家，最開始的問題分析、界定，一定不要省略了，無論它看起來多麼簡單，都要認真做。否則一開始省略的幾分鐘、幾個小時，導致的方向偏差會讓你後面浪費幾天、幾個月！

1.2「想要解決」的問題，沒有「應該要解決」的問題重要

有時候我們同時面臨很多問題——這個也是生活工作的常態。那麼我們選擇解決其中的那些問題呢？

在這個選擇當中，很多人會犯錯誤：選擇自己感興趣的問題，而不是必須要做的問題。

選自己感興趣的事情，多麼正常啊！可是在解決問題的時候不能這樣！豐田的指導師評價說：

「只做想做的事，是兒童的遊戲。解決必須要面對的問題，才是大人的工作。」

我暑假學習策略課程的時候教過一個學生，他的水平處於想要衝擊清華北大，但是稍微差了一二十分的層次。當然啦，要考清華北大還是蠻難的，很多科目都要學到極致才行。

於是他問了我一個問題：「葉老師，你說我的數學怎麼樣才能考到接近滿分呢？我現在數學不穩定，特別好的時候能148、150這樣的，但有時候只能考到138、140這樣的水平。我這幾個月一直在考慮的問題是，怎樣能夠穩定到至少145以上？」

你猜我怎麼回答？我回答的是：

「你一個想考清華的人，語文和英語居然都不到120，先別管數學了。」

這個學生就是典型的選擇了「想要解決的問題」，而忽視了「應該要解決的問題」。因為他對數學很感興趣，覺得學起來還挺有趣的，所以產生了一種執著的追求，希望數學穩定到148。但是這個目標對他真的沒太大的意義啊！如果你的目標是考清華，那麼不到120的語文和英語才是你真正必須要解決的問題！數學的問題並沒有語文英語的重要。

成年人的工作場合呢，也經常出現這個問題。

比如說有些新入職的員工，感覺每天都很忙，一大堆的PPT和Excel表格要做，他做的又不熟練，感覺總是缺乏時間、或者工作時間節奏很亂。然後碰巧他有看了一點點關於時間管理的文章，對「時間管理」這個概念特別有興趣！如果能學習時間管理的技巧，讓自己工作更順暢、時間更充沛，該多好啊！

於是他本能的給自己定義了一個問題：「怎麼樣才能做好時間管理呢？」

接著，他開始上知乎和微信搜索各種關鍵詞：時間管理、番茄工作法、目標管理……找了一堆資料，買了好幾本書，不斷的學習實踐。

但是理論和實踐總是有差距的啊，學了幾個月時間還是不夠用！關於時間管理的核心原理，到底是他找到的資料不靠譜呢？還是他的書中有些重要內容他漏掉了呢？或者他的讀書方法根本就有問題？

為什麼學了這麼多方法，還是過不好這一生？……

你看出來問題了嗎？

他提的問題錯了。

正確的問題是：「怎麼樣才能更高效的做PPT和Excel呢？」

如果根據他的錯誤問題的引導，他後面會花費幾個月時間、幾千上萬元成本，去學習各種時間管理的技巧，什麼番茄工作法啊，任務清單法啊，可視化工作表法啊，一堆東西。但是我們可以預知，肯定是沒用的。錯誤的問題會浪費他無數的時間和精力。

而正確的問題則會帶領他迅速改善狀態。快速學習一些PPT技巧、找一些PPT模版，然後買一點Excel教程學學。這樣一兩個月下來，他的所有問題就全部解決了，時間也就自然充沛了。

這個案例里，由於他對「時間管理」這個概念的興趣，導致他沒有選擇「必須要解決的問題」，這是後面一切麻煩的開端。

1.3問題重要性的三個維度

當我們面對好幾個問題的時候，如何確認哪個問題應該最先解決呢？

可能有些人聯想到了艾森豪威爾矩陣：

這個分類簡單清晰，很多人都知道。但是也有個問題——會不會太簡單了一點？

除去事物的緊急度、重要度以外，豐田的體系則給出了一個額外的標準：擴散趨勢。

即，我們不僅要考慮一個問題重不重要，緊急不緊急，還要考慮它在未來會不會擴大。顯然，對於可能會擴散的問題要立刻處理；對於常年保持不變的問題也許可以放一放。

所以，豐田的圖像可能是這樣的立體形態：

看起來有點複雜？其實也可以轉換成平面表格形態：

比如對於問題1、2、3，分別根據重要度、緊急度、擴散度來賦分，總分高的最先進行通過這樣的平面表格形式，我們決定先解決問題2。就這麼愉快的決定啦！

第2階段

第二階段，是設定目標和尋找原因。

關於設定目標，一般按照SMART原則來進行。當然，豐田的體系中並沒採用SMART這個名字，但大致的思想還是一致的。比如，不使用抽象的語言，要用數字精確表示等。此處不贅述。

接著，是尋找真正原因，即大名鼎鼎的5Why法。這一部分我之前的文章《如何提高思維的深度》里有講過，大家可以通過鏈接點進去看看。

不過，本文再補充一些關於尋找原因的原則。

1原因要具體、細緻

抽象的東西不能作為原因，如果你發現最終原因是個抽象的東西，要麼就是「為什麼」還沒有追問完，要麼是中途出了錯誤。

比如，「為什麼活動中途出了故障？因為員工意識不到位。」「什麼高中生學習不好？因為沒有激情。」這就是典型的抽象原因，肯定不能當作最終真實原因。

2真實原因最好能夠聯繫到自己

意思是，不要把責任推卸給別人。

有人疑問，如果問題確實是別人造成的呢？難道我要主動去背黑鍋嗎？

當然不是。你要知道，找原因的後一步是找解決方案，如果你的原因停在了別人身上，完全與「我」無關，那麼找解決方案就比較被動了。

所以的你找出來的原因，最好能與你有一點關係，哪怕是通過描述上的改變得到。

比如，為什麼學習不好？原因：因為老師教的不好。這個作為真實原因就不太好。你換一個描述方式：因為我缺乏有效的指導。這個描述能夠讓你立刻意識到下一步的解決方案——找其他的老師指導、找輔導資料查看、找名師網課等——而非單純的抱怨目前的老師。

當然，有些純粹外界的客觀原因就不必強行聯繫到自己了，比如為什麼今天下雨了？這個跟你真沒啥關係……

第3階段

第三階段，是制定對策、執行對策，並檢查效果。

制定對策的時候，一方面是根據你找到的原因來制定，這個就千變萬化了，沒法細說。但另一方面也有幾條原則。

首先，還是要具體明確，不要有抽象的內容。

比如，員工總是遲到該怎麼辦？對策是：加強員工紀律意識。這個就不行了，怎麼加強？沒有說，那麼執行起來就有可能要亂，實際上沒法執行。應怪換成具體的內容，比如：制定明確的紀律標準、對員工公布並採用打卡監管等。

第二，制定的對策還是要與「我」相關。

如果把計劃的執行完全推給別人，很容易無人執行。就算計劃確實該由別人執行，制定的計劃中也要有相應的信息反饋機制，你需要知道別人執行到什麼程度了，並思考是否繼續執行，還是要及時調整計劃。

執行對策計劃後，要適時檢查結果。這是很多人解決問題計劃成敗的關鍵點。

根據你的計劃，你預估什麼時候產生效果？如果預計3天出效果，那麼就應該第3天檢查效果。有些人忘記了檢查這回事，直到很久以後——也許是幾個月——才想起來，咦，問題怎麼還沒解決？不知不覺中已經吃了幾個月的虧了。

比如，有人發現自己的工作效率比別人低，是因為自己不會用excel軟體，制定計划去學習excel使用。但是計劃中沒有明確的檢查效果的步驟，自己也忘記了，稍微學了一點excel知識就感覺自己確實會用了（實際也許還差的遠呢）。那麼未來的幾個月中，他可能還會繼續因為excel的欠缺而效率低下而不自知。

另外一些人，則是胡亂的檢查結果，有拔苗助長的傾向。比如有些人決定練習使用結構化思維和思維邏輯鏈兩種方法綜合起來寫作文。用了一個星期，很著急的去驗收結果——發現作文水平還是沒提高啊！肯定是這個方法不好用！於是就不練習了。

這種提前驗收結果也是「不適時」的。提前驗收看不到結果很正常，應該繼續堅持下去的。好比春天播種，夏天澆水，秋天收穫。而這種提前驗收就相當於，春天播種，夏天一看居然還沒有長出果實，算了，不澆水了，去干其他事吧。這種情況也會讓整個計劃毀於一旦。

比如上面的例子，練習結構化思維與思維邏輯鏈綜合寫作文，是個比較複雜的過程，至少一個月才能有點小成果，幾個月甚至幾年才能駕輕就熟。你的結果檢查、計劃調整也要根據這個節奏來走。簡單來說，心急吃不了熱豆腐。

最後，如果計劃不奏效怎麼辦？換一個計劃嗎？

這種情況，在你更換計劃之前，其實還有幾個步驟要做。

第一，要核查一下之前找到原因有沒有問題？經常出現的情況是，計劃不奏效是因為之前找問題原因找錯了。

第二，要核查一下，原計劃的執行有沒有什麼問題？是計劃有問題，還是執行出了問題？如果僅僅是執行不到位，那麼可能還不到更換計劃的時候。

第四階段

第四階段，成果的固定和擴大。

好不容易解決了問題獲得了成果，怎樣吧這個成果固定下來呢？免得以後再出問題又要麻煩一遍啊。甚至，有沒有可能把成果擴大化？

有一個中國農業大學的學生回顧自己的高中學習，說：「我原本學習一般，尤其生物特別差，平均來說是差十幾二十分考不上農業大學的。後來我們生物老師教我畫思維導圖，我就按照老師說的做，結果生物單門漲了接近30分，就考上了農業大學。

但是現在想想我真是傻啊，怎麼就沒想到其他學科也用這個方法呢？如果都用了不就學得更好了嘛？說不定總分再漲三十分呢！」

這就是對於某個問題（生物學的不好）取得了成果，但是沒有將成果擴大。

這種情況非常常見，因為問題總是類似的，多個問題間常有相互借鑒的空間。所以優秀的大機構都有個機制，對於某個部門有用的管理方法、營銷經驗和某種技術，會進行跨部門分享總結，這在大企業、學校等地方都是很常見的。

關於固定成果，最重要的是進行反思總結。如何反思總結每個人有不同習慣，但是一定不要忘記了這個步驟。很多人解決完問題後，長吁一口氣，以一種「唉，終於搞定了」的心態，恨不得把所有解決問題相關的事全部忘記，什麼固定成果、擴大成果啊，全都不考慮了。

這實在是一種效率上的浪費，因為你這次遇到的問題，保不準下一次會遇到一模一樣的，或者略有差別但本質類似的。不進行專門的總結，下次問題來臨時你現在的原因分析、計劃與執行經驗，全都忘記了，基本需要從頭開始再來一次——純粹是浪費生命。

以上就是豐田公司的解決問題8個步驟。

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