吳曉波頻道：西方放行中國製造 卻在堵截中國品牌

複雜的商業世界，聽吳曉波就夠了

過去幾十年，中國製造的「主要矛盾」發生了巨大轉移。

曾經我們的品質遜於旁人，各家企業埋頭苦幹，先求把事做好。如今，中國製造在質量、產量、市佔率上摘得無數第一，唯獨品牌價值，還在眾多榜單上艱難攀爬。

此景宛如19世紀末的美國，工業總產值已超越英國，話語權卻仍滯後，要經歷兩場世界大戰，方成世界一極。

那麼，中國品牌的這場海外征戰要怎麼打？缺少先例，沒有對標，以海爾為代表的一眾企業，給出了屬於他們自己的回答。

——吳曉波

文/巴九靈（微信公眾號：吳曉波頻道）

談起美國，你會想到什麼？

多半是可口可樂、麥當勞、蘋果、迪士尼……

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談起德國，你會想到什麼？

多半是寶馬、賓士、西門子、阿迪達斯……

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那麼當外國人談起中國，最常說些什麼呢？

Food! Kungfu! Panda!

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有點尷尬。固然中華美食文化博大精深，功夫令人神往，熊貓也很可愛，可是如果中國呈獻給世界的只有這些傳統與自然之物，那我們近四十年來的努力都用在哪兒了？

一個國家留給別國民眾最多最深的印象，往往是知名品牌。但在品牌走向全球的道路上，我們做得仍不如美國、德國、日本，甚至也不如英國、法國、義大利、韓國……

不信你可以數數上述國家的品牌，而後試想這些國家的人可能知道哪些中國品牌——答案不太樂觀吧？今天我們就來講講這裡面的故事。

中國製造贏了，中國品牌呢？

2001年12月11日，中國成為世貿組織第143個成員國，多年以後，每當說起這一變革，總有一種常見的論調：中國是大贏家，西方追悔莫及。

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這種論調的大致邏輯是：歐美本想將中國拉入西方主導的全球經濟體系，以期挖掘廣闊的中國市場，然而始料未及的是，中國在這場遊戲里特別能打，沒有獻出市場，反而搶走了大片市場。

此說有一定道理。從宏觀上看：2001年，中國進出口總額0.5萬億美元，GDP排名世界第六，對全球貢獻率僅為0.5%；2016年，中國進出口總額3.6萬億美元，GDP排名世界第二，對全球貢獻率超過25%。

具體來看：中國生產了全球60%的水泥，45%的鋼鐵，50%的玻璃，25%的汽車，40%的船舶，70%的智能手機，90%的筆記本電腦，80%的空調，65%的冰箱，40%的鞋子……

中國確實是贏家。

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但是，並沒有出現中國「走別人的路，讓他們無路可走」的情形，西方也沒有坐視這一切發生。在價格上，他們通過反傾銷手段抵消了中國廉價勞動力和原材料的優勢；從話語權上，他們通過品牌壁壘始終限制著中國在產業鏈上的地位。

平心而論，「Made in China」聞名全球，可是中國品牌深入人心了嗎？中國製造，仍有大量產出是OEM(代工生產)，營收高，利潤低，干著臟活累活重活，錢卻都讓外國品牌商賺了。

美日德英未曾放過中國，我們當然也不會放過西方。面對這些封鎖，不甘心的中國企業積極突圍。

中國企業突圍路線圖

中企突圍路線大約分為三條，我們選擇其中三家代表分別講述：

富士康式

談及代工，自然繞不開富士康。雖然logo不見於任何產品上，但這不妨礙其憑藉強大的生產線做得家大業大，為人熟知。

然而，多年前一場專利訴訟讓創始人郭台銘意識到，單憑人力和供應鏈管理是無法在電子產品領域佔據一席之地的。於是，富士康開始布局知識產權，迄今為止，他們已在全球擁有專利七萬餘件，連谷歌都要向他們買專利。

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依舊是主做代工，但有了專利加持，議價能力提升，合作夥伴增多，不僅在世界500強高居第27位，還被美國總統特朗普邀請去美國開廠，這是以富士康為代表的代工企業走出的路。

網易嚴選式

如果說富士康是從幕後發力，以網易嚴選為代表的互聯網企業則是從台前發力。

互聯網企業擁有天然的營銷和傳播優勢，所欠缺的則是製造能力。所以他們自身打造品牌，同時和製造業企業合作，採取ODM（設計+代工）模式，為產品標明「XX大牌製造商出品」，以此與眾多高價洋品牌一爭高下。先是立足國內市場，而後走向海外。

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當然，這種方式不是簡簡單單貼牌而已，好的產品終究需要企業走向上游，把控供應鏈和設計製造工序。如今網易嚴選還小，中國的無印良品尚不確定在哪裡，不過他們確實代表著互聯網零售業升級的趨勢。

海爾式

說完了代工廠商和互聯網企業的選擇，最後要說第三條路——老牌製造廠商堅持自主創牌。

這條路，大概最難走，無法取巧只能硬拼。尤其在打開新市場的初期，付出與回報的不成比例會給企業帶來巨大壓力。但相應地，等到品牌成熟，收穫期的所得也是最豐厚。

就像海爾，早在1999年就已開啟品牌全球化之路，當時中國尚未入世，此舉真是備受質疑。然而如今，根據歐睿國際2018年年初的報告，海爾以10.5%的份額連續9年蟬聯全球白電市佔率第一，並斬獲冰箱、洗衣機、冷櫃、酒櫃等單項第一。在近乎100%自有品牌的前提下，海外市場營收佔到公司總營收的一半，可謂功不唐捐。

（數據來源：歐睿國際）

從幕後向台前掌控、從台前向幕後滲透、在原有基礎上全線突圍，不同企業根據他們不同的出發點，選擇了各自的道路。

中國製造的國際化戰術

雖說路線不同，但這些企業的成功經驗是共通的，對於致力國際化的中國品牌具有普遍參考意義：

1、保持創新

這裡不僅指技術創新，也包括設計創新——美也是生產力。

無論是中國還是曾經的日韓，在企業擴張之路上，都曾被人詬病「抄襲」「模仿」。這種選擇在初期積累家業之時還可接受，但若想在全球打響自己的品牌，創新帶來的獨一無二的品牌形象不可或缺。

2、整合併購

如果知識產權已被他人佔得先機，該怎麼辦？答曰：看看有沒有機會把對方買下來。

以海爾為例，整合併購美國GE Appliances、紐西蘭Fisher & Paykel、日本AQUA等品牌，不僅拿下許多專利，還實現了多品牌協同作戰的效果，在美國、澳洲、日本等市場均已站穩腳跟，還在不少細分領域贏得冠軍。

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3、本土化、個性化

想當年，都是外企來華之後研究本土化，風水輪流轉，終於輪到中企走出海外時討論這一話題了。

我們看到越來越多的中國企業招攬外籍高管，設立全球研發中心，海外建廠、建網點，額外付出這麼多可不是為了撐門面，而是的確需要「更懂歐美」「更懂XX」的人來滿足異國客戶的需求。例如小米，在印度市場大獲成功，靠的就是積極本土化。

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4、敢於創牌

最後一點經驗，完全是個心態問題——要敢。

中國企業大舉出海，真正底氣十足的還是to B業務，例如高鐵、電網、核電這些舉著國家名片的建設工程。而說到to C，其實我們自己都心虛，除了海爾、聯想、華為等寥寥幾家，很難說有什麼品牌擁有全球影響力。

衝擊海外市場，尤其是衝擊高端市場，頗多挫折失敗，一直如大山般壓在中企心頭。但難歸難，想要改變「別人吃肉我喝湯」局面，非要狠下決心不可。

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最後講一個令人感慨的故事吧：上世紀90年代，海爾初進德國市場，引來頗多抵觸。德國人說，日本家電都沒讓進，又怎會輪到中國？於是海爾請來一群德國經銷商，將揭去商標的冰箱交給對方挑毛病，挑下來的結果是——兩萬台的訂單。

可當時的話語權還是弱，在2001年，海爾某款暢銷冰箱價格僅99歐元，未必及得上一些二手洋貨的售價；而到2014年，海爾在歐洲推出的一款法式冰箱最高售價2999歐元，卻是頗受歡迎。

多少辛苦，都化作一聲長笑。仍在前行的中國品牌，應該有豪氣說出那句：走著瞧吧！

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