「指南針」優於「地圖」：未來社會的九大生存原則
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1.湧現優於權威
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從自上而下的「權威」，到自下而上的「湧現」正在改變著我們的未來，在前一種系統中，少數幾個人決定了系統的整體命運，但在後一種系統中，群體智慧才是決定未來的主要力量。
人類社會從古至今，對於知識產生、整合和傳播，我們通常理解是自上而下的。古代有先知、牧師、神父、老師、長者；當代社會有專家、學者、教授等將知識傳遞給下一代。同時，這些人也充當著我們認知權威的角色。但作者在本章節提出了一個全新的觀點：湧現。
湧現類似於蜜蜂、螞蟻等其他群體生物的集體智慧的產生和傳播方式，是由單個個體聚集而成的集體智慧，而且這種集體智慧要遠大於單個個體智慧的總和。如何理解這一現象呢？
書中列舉了一種叫「黏菌」的單細胞生物，當食物短缺時，它們就像螞蟻一樣，每個個體都遵循一系列簡單的規則，它們無論走到哪裡都會留下信息。當這些黏菌聚集在一起，強大的集體信號便會引起完全不同的信息。這些信息或者說智慧是單個黏菌所完全不具備的，這樣就產生了一種大於個體智慧總和的集體智慧。
大量細微的事物通過簡單的選擇行為，向左還是向右、攻擊還是忽略、買入還是賣出等，表現出遠超個體能力的特徵，這就是湧現。人類的大腦也蘊含湧現的理論，人體有2萬個不同的基因，其中大約1/3出現在大腦中，並且掌管著數以億計神經細胞，每個神經細胞沒有自己的意識，但是當這些神經細胞連接起來，便形成了一個令人驚訝的神經網路，而且這個神經網路產生了自己的意識。
不僅在生物體中湧現的現象大量存在，在人類社會中，也呈現出湧現的特徵。每個人就像一個螞蟻群中的螞蟻，我們每天做出無數的小決定，單個個體很難理解整體社會的運行和發展，但聚集在一起的人類社會湧現出了文化、文明等。
從自上而下的「權威」，到自下而上的「湧現」正在改變著我們的未來，在前一種系統中，少數幾個人決定了系統的整體命運，但在後一種系統中，群體智慧才是決定未來的主要力量。互聯網的發展讓我們每個人的聲音都能得到傳播，每個人簡單的信息被整合在互聯網上，便形成了一種完全不同的生態系統。
自上而下的權威的思想和文化已經深深地植入我們的基因，我們認為最初的世界上只有上帝，或者古希臘時代的大地女神，或者中國古代神話中的盤古，這種核心認知的假設塑造了我們構成世界的方式，以至於，我們覺得每個組織都需要一個首領，每個公司都需要一個CEO。但是直到我們發現蟻后並不比最低級的工蟻擁有更多的能力時，我們才被一直在自然界中的「湧現」的理論所顛覆。持續不斷地創造我們周圍多樣化、差異化的生命形式的物種形成背後並沒有權威的支配力量。這就是：湧現優於權威。
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2.拉力優於推力
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用「拉」的方式，最大化發揮個體的積極性和創造力，自下而上聚集在一起，形成更大的群體智慧，這是一個去中心化的體系。而是不是採用自上而下的管理、控制和指揮的「推」的方式。
為了應對自然界的災難或者一些未知的風險時，我們的做法一般是分析其出現的幾率和地方，然後提前採取應對的措施，但是歷史上總是會發生很多不期而遇的「黑天鵝」事件，比如2011年3月11日在日本福島附近發生的由於地質板塊運動造成的9.0級大地震和海嘯，引起了福島核電站的泄露，帶來了巨大的災難，但實現日本甚至並沒有將福島附近地區列入地震活躍地區。同時，日本核電站也是按照歷史上最嚴重的地質災難建造的。但還是沒有能抵擋住9級大地震和14英尺海嘯的襲擊。
作者將這種以防衛和預防的方式的管理方式稱之為「推」的方式，是決策者將資源「推」到他們認為最需要的地方（比如預測到的地震帶附近）。但是這種方式顯然並不是最有效的。
在現代企業中，企業對於人力資源最有效的利用方式是「拉」，人力資源將人才「拉」入一個當前最需要他們的項目中，這樣能最高效地利用他們的人力資源。這種「拉」的戰略是通過互聯網或者其他訪問，將人力資源在最需要的時候吸引過來，而不是將人才事先儲備在哪裡。這種戰略意味著減少成本和增加了靈活多變的應對能力。同時，拉力的戰略能更好地發揮人們的創造力。
比如互聯網的雲服務也是拉力戰略的一種體現，中小企業按需使用雲端的伺服器存儲、計算和網路資源，而當他們不需要的時候則釋放資源出來，為其他更有需求的人提供服務。互聯網是一個開放的系統，也是一個高度複雜的生態系統，該系統依賴開放的標準和交互性，而不是集中、自上而下的控制。
從依靠大眾網民力量編寫的《維基百科》，再到互聯網資金眾籌方式的產生，都體現了這種拉力的重要作用。拉力戰略不僅在企業管理、互聯網中，還在其他當今所有的領域和行業中適用。這種戰略的核心是用「拉」的方式，最大化發揮個體的積極性和創造力，自下而上聚集在一起，形成更大的群體智慧，這是一個去中心化的體系。而是不是採用自上而下的管理、控制和指揮的「推」的方式。
拉力優於推力的關鍵所在，是它利用了現代通信技術和日益下降的創新成本將權力從核心向邊緣轉移，使得一些意外的發明成為現實，為創造者激發自己的熱情和潛能創造機會。
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3.指南針優於地圖
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在這個紛繁複雜的世界中，一個地圖可能將你帶入密林深處，而指南針總是帶你去想去的地方。指南針的意義在於探索其他有可能的路線，充分發揮想像力和創造力。同時在遇到困難是，不要忘記自己的目標和方向。
地圖是一種讓我們可以更精確掌握路線和地形的工具，而指南針是一種需要使用者發揮創造力和自主性尋找自己路線的工具。在這個紛繁複雜的世界中，一個地圖可能將你帶入密林深處，而指南針總是帶你去想去的地方。指南針的意義在於探索其他有可能的路線，充分發揮想像力和創造力。同時在遇到困難是，不要忘記自己的目標和方向。
都知道學生是國家的未來，教育對於國家發展至關重要，美國過去幾十年在每個學生身上的投入增加了一倍，但是收效甚微。在2009年和2012年對65個最富裕國家的15歲學生的基礎數學能力測試中，分別有23個和35個國家的學生測試分數超過了美國，也就是說，美國的學生數學能力水平正處於倒退的尷尬境地。美國科技持續進步，創造了數百萬高科技崗位，但是未來是否有足夠能力的人勝任這些崗位是一個嚴肅的問題。數學能力是一種抽象思維的能力，也就是我們所說的指南針。
媒體實驗室以及所有類似的組織都可以用指南針去領導一群人，將大家聚集在一起，為了同一個目標而奮鬥。作者認為當代的「管理」方式已經過時，在一個組織中，要幾個管理者搞清楚所有的細節是不可能的，唯有採用領導的指南針方式，才能將一群聰明人聚集在一起，激發他們的智慧，產生更強大的群體智慧。
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4.風險優於安全
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讓我們敢於面對風險，不斷低成本嘗試創新，是一種不錯的戰略選擇。
風險優於安全的戰略，並不意味著讓你無視風險，而是隨著創新成本的降低，風險的性質和我們對風險的態度也應該發展轉變。讓我們敢於面對風險，不斷低成本嘗試創新，是一種不錯的戰略選擇。就像谷歌公司創始人拉里·佩奇面對《連線》雜誌採訪時說的一樣：隨著時間的推移，大多數公司逐漸衰敗，原因在於它們總是傾向於沿用與此前大致相同的做法，只做出很微小的改變。人們總是想做自己知道不會失敗的事情。但漸進的改良一定會隨著時間的推移而過時，尤其在科技領域，這個行業的改變絕對不是漸進式的。
隨著創新成本的下降，創新的速度也在不斷加快，更多人能承擔風險，產品、服務、商業模式的創新能力將向邊緣更大的人群轉移，這將給我們帶來更多的創新機遇。7000萬年前，地球上的恐龍是一種很好的動物，它體現龐大、皮厚、牙尖，而且長壽，它站到了食物鏈的頂端。但是它並沒有存在地球上太久時間。反而類似於青蛙這樣的小而靈活的動物得到了大量的繁衍生息。
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5.違抗優於服從
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創新需要創造力，而創造力需要我們擺脫束縛，雖然這會讓那些出於善意的管理者倍感挫折。違抗通常要比服從收益更多，違抗意味著打破常規。
創新需要創造力，而創造力需要我們擺脫束縛，雖然這會讓那些出於善意的管理者倍感挫折。違抗通常要比服從收益更多，違抗意味著打破常規。在托馬斯·庫恩的《科學革命的結構》中提出，新範式總會不斷出現，因為總有一些科學家不信奉主流思想，換句話說，科技進步的規則便是打破規則。就像沒有人靠著別人告訴他怎麼做而贏得諾貝爾獎的一樣。
探索、質疑、違抗這種對待工作和學習的方法幫助推動了互聯網的誕生和發展，也改變了從製造業到安全產業等各行業的發展。在互聯網中，有的系統遭到攻擊會崩潰，但是每一次攻擊都會讓系統更加安全。人體系統也是一樣，每次一次病毒侵害，如果我們堅強挺過來了，都可以讓我們獲得更多的免疫力。沒有計算機黑客，計算機安全其實得不到根本的改善，沒有腸道微生物，人類也無法生存。沒有甘地及其追隨者們的「非暴力不合作」，印度也不會實現獨立。
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6.實踐優於理論
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「實踐」優於「理論」意味著，人們要意識到，在節奏快變成新常態的未來，等待和計劃的成本要比先實踐後隨機應對更高。
「實踐」優於「理論」意味著，人們要意識到，在節奏快變成新常態的未來，等待和計劃的成本要比先實踐後隨機應對更高。在過去的慢節奏時代，在做所有事情時，尤其是需要投資的事情，規劃是避免失敗帶來經濟災難和社會不良影響的關鍵一步。然而，在互聯網時代，有的公司卻歡迎甚至鼓勵失敗。現在，從製鞋業到諮詢業，發布任何新品的價格都已大幅縮水。商界一般都把新嘗試帶來的「失敗」看作一次廉價的學習機會。
現在一個想法到成型的產品可能只需要數小時的時間就可以實現，樣品的第一次迭代可能就發生在一天之內。不管在製造業還是互聯網，更新迭代的速度已經越來越快。因為失敗的成本越來越低，我們唯有做的就是儘可能試錯嘗試。
有時候理論存在致命性的錯誤，14世紀黑死病橫掃歐洲，這場瘟疫造成了城市和鄉村人口一半人喪生。然後就在瘟疫肆掠的夏天，當時的巴黎大學的學院老師們發布了《瘟疫的科學解釋》指出，高危人群包括那些「身體······是濕熱的」，以及「鍛煉、性生活和洗澡過於頻繁的人」。他們的病理分析源於一千多年前的理論為基礎，結合了星相學和「四種體液」的觀點，形成了一套連貫的系統。在這個報告裡面，作者們正確地使用了錯誤的理論，得出了極其荒謬的結論。
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7.多樣性優於能力
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自我複製是高能力的天性，而領域差異往往使外行人更能解決一些難題。因此，當今社會的每個職場都需要多樣性，多文化的職員分配。
2006年6月，本書的作者之一傑夫在《連線》雜誌上發布了一篇關於「眾包崛起」的文章，指出一種全新的經濟生產方式已經開始崛起，從開源軟體、維基百科等眾包產品開始不斷出現。業務愛好者、兼職者們開始有市場，聰明的公司門發現利用潛在的大眾人才的方式，是一種低成本高收益的做法。而眾包的基礎就是多樣性。
越來越多的研究表明，多元化的團隊在多數領域更具生產力。多樣性是學校、公司以及其他機構戰略發展的要素之一。包括在谷歌和臉書公司也在努力讓員工構成變得多元化，多一些女性和少數族裔員工。不僅在企業家，在研究機構和科學領域，女性的比重也越來越大，一個多元化的圈子會讓我們所有人都能獲益。
人才與任務匹配的有效方式，是觀察成千上萬民眾的行為來確定誰具備完成任務的潛質，而不是基於傳統地將任務分配給適合的人的管理模式。因為，自我複製是高能力的天性，而領域差異往往使外行人更能解決一些難題。因此，當今社會的每個職場都需要多樣性，多文化的職員分配，這使得消除無意識偏見，努力實現種族，性別平等變得極為重要。多樣性將使創新具有更多的可能性。
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8.韌性優於力量
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有足夠韌性的公司能從失敗中重新恢復回來，甚至還比之前變得更強。就像人體的免疫系統一樣。
書中引用了蘆葦和橡樹的例子。颶風肆掠之後，鋼鐵般結實的橡樹被連根拔起，但是柔弱、極具韌性的蘆葦只是彎了一下腰。大公司就像一顆強而有力的橡樹，他們看似有地域風險的能力，他們認為相比風險，安全更重要，相比拉力，推力更重要。然而一個個具有突破創新能力和韌性的小公司更容易在風暴中留存下來，甚至逆襲那些偉大的公司。我們熟悉的諾基亞和摩托羅拉就是一個典型的橡樹型的大公司例子。
有足夠韌性的公司能從失敗中重新恢復回來，甚至還比之前變得更強。就像人體的免疫系統一樣。一個有韌性的組織會從錯誤中學習並適應新的環境。這種方法幫助我們塑造了今天的互聯網。互聯網所採用的迭代和敏捷的方法都是一種小範圍試錯的韌性做法。
通常而言，大公司傾向於儲備資源，用強大的自身抵禦失敗，但一旦真的失敗，便因成本過高，很難東山再起。而在互聯網時代成長起來的軟體公司則善用極少的原始投資，從不斷失敗中學習經驗，這恰恰允許他們在原有想法失敗時擁有足夠的韌性，輕鬆自由的變換核心，無須增加成本就能保持生存。因此，為了保護網路安全，戰無不勝的防線是災難性的幻想，而不斷改變的，無法預測的防禦措施才具有有效的防護力。面對攻擊者，不斷的從錯誤中學習和適應才是好的抵抗方式。
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9.系統優於個體
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你的大腦系統存儲2.5千萬億位元組的數據量，意味著只需要10個人的腦容量，就可以存儲從1995年所產生的全部硬碟的儲存量。
在作者所在的麻省理工大學的媒體實驗室裡面，博伊登是一位研究人類大腦的科學家，他組建了一支包括研究員、博士後、研究生和一些小提琴演奏家、風險投資人、文學家等組成的40人的研究團隊。研究人類大腦是一項非常具有挑戰的工作，人類大腦平均有1000億個神經元，這還沒有包括周邊將要變成神經元的1萬億個神經膠質細胞計算在內。而讓神經科學家驚異的還並不是大腦中的神經元數量，而是存在於細胞和細胞間的東西。我們需要從海量的關係中，找出哪些能生成「愛」，哪些能生成「恨」等等。人類大腦運作的過程也是一個湧現的過程，我們呼吸的每一秒，大腦中數不清、相互碰撞的化學信號形成意識。單一神經元和其他神經元之間有數以百億計的連接，也稱之為突觸。所以，要理解大腦的複雜程度，跟宇宙的星系一樣複雜。
人類大腦神經元和神經元之間的連接，產生了意識，這種計算能力足以讓任何一個人重拾自尊。你的大腦存儲2.5千萬億位元組的數據量，意味著只需要10個人的腦容量，就可以存儲從1995年所產生的全部硬碟的儲存量。具有和大腦一樣的22億倍每秒百萬浮點運算速度的電腦有4台。每台都是佔滿了整個機房，所消耗的能力可供一萬個家庭使用。而我們打大腦只耗費一盞電燈泡的能量。大腦和計算機的計算能力尚且有如此的差距。
要解決一個如此複雜系統的難題，我們需要跨學科的方法和「反科學」的方法。這也是為什麼博伊登需要組建一支多元化的團隊的原因。如博伊登所說，創造「大腦的光開關」需要分子生物學、基因工程、外科手術、光學纖維和激光等方面的技術。
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