廣汽傳祺今年發12個月年終獎！附激勵性的合伙人模式！
運營作者｜鄺老師(zhhczx003)
臨近年末，各家公司企業盤算著當中一年的業績表現，員工們卻對一件事表示十分期待，就是今年的「年終獎」究竟有多少！
一般汽車企業的年終獎在1-6個月之間，當然還得看當年公司的效益，銷量的多與少在一定程度上也決定了年終獎有多少。近日，有媒體率先曝光了2017年某車企年終獎。
這條簡短的信息中透露了這家企業的業績走勢以及員工福利，2018年工資上調10%，並且當年發放12個月獎金，誘惑力十足。
信息中，有關停車位、綠化問題都提到改善建設措施，員工們最為關心的是，2017年工資普遍上調10%後，決定2018年繼續上調基本工資10%。另外，經董事會決定，2017年發放12個月獎金。意味著廣汽傳祺員工能拿到的是12+12的工資模式。
發放12個月的年終獎不管放在合資車企還是自主車企，可以說是非常高了。信息最後還巧妙的提到「傳祺」二字，可想而知，這家豪爽的車企就是廣汽傳祺了。
由此看來，廣汽傳祺企業狼性文化名不虛傳，在這高昂的年終獎背後，又會有多激烈的競爭，又將有多少華為員工會承受不了壓力而辭職呢？
年終獎是一種物質獎勵。
一來是對員工全年努力上的認可，二來激勵員工繼續努力工作，來年實現更佳的工作表現。年終獎在不同的單位有不同的發放形式，除了一般意義上的「紅包」外，有的是股票分紅，有的是「雙薪」，有的是提成，有的是特別獎金，有的是「年薪」。
但是，企業在發放年終獎的時候考慮的並不簡單，有的目的很明確，就是為了獎勵員工們在一年當中所付出的勞動，但也有一些企業發放年終獎的時候是不得已而為之。
年終獎的六種主要表現方式
1、有保證的獎金：如外企普遍採用的13薪或14薪或更多，只要員工在年底仍然在崗，無論他個人的表現如何，無論公司的業績如何，全員享受，屬於「普惠」，類似於福利性質，表示公司對員工一年來「苦勞」的感謝。這裡的發放規則是全員一致的，是公開的，具體數額就與每個人的基本工資水平相關了。
2、浮動的獎金：如根據個人年度績效評估結果和公司業績結果，所發放的績效獎金，這時發放比例和數額的差距就體現出來了。通常情況下發放規則是公開的，如某某級別的目標獎（即個人表現和公司表現均是達到目標時對應的獎金）相當於多少月的基本工資（而且級別越高的人獎金佔總收入的比例越高），但對每個人具體的績效評估結果各個企業的處理方法不一樣，有的對全員公開，有的不公開。
3、紅包：通常是由老闆決定的，沒有固定的規則，可能取決於員工與老闆的親疏、老闆對員工的印象、員工個人的資歷以及重大貢獻等。通常不公開。這是普通小微民企最常用的方式。
4、福利性活動：除了發放現金，一些公司還將旅遊獎勵、贈送保險、車貼、房貼等列入年終獎的內容。
5、過年費：不少企業不太願意給員工發年終獎或雙薪，可能是因為業績不好，也可能是認為員工工資已經很高。因此，只以春節的名義給員工發放一定額度的過年費。過年費基本上都比雙薪要低。
6、年薪：一般針對公司中高層管理人員及核心人才。通常是從這些人入職時就已經開始確認年薪的概念，例如年薪30萬，其保70%在月度平均發放，30%在年底統一發放。月度工資偏固定，年底的年薪要根據公司業績、個人表現等進行考核。
無論企業用哪種方式發放年終獎，有一條原則是共通的，那就是年終獎的發放既要維護企業自身的利益，也要顧及員工的心理期望值，只有把這兩者兼顧好了，年終獎才能發放得「公平」，才能起到獎勵和激勵的作用，為企業第二年的運作埋下良好的伏筆。
現在常用的年終獎模式存在的幾個主要缺陷：
基本達不到員工對年度收入的期望。
激勵性非常差。
員工春節後流失的主因之一。
由於經常性的分配不公平帶來諸多的內耗。
IOP合伙人與股東有什麼區別？
股東主要合的是錢。合伙人主要合的是力。
股東講投資回報、看報表講收益。合伙人講貢獻回報、看數據講經營。
股東權力大，屬於所有權。合伙人利益大，屬於收益權。
股東退出難，受法律保戶。合伙人退出易，有契約維護。
股東有風險，要有創業者的勇氣。合伙人不承擔經營風險，但要有奮鬥者的拼勁。
股東可以是個體，強調資本。合伙人必須是團隊，旨在人本。
IOP分享的是什麼？
團隊共同創造的增值-公司比過去有了更高的收益。
個人創造的價值增值貢獻-員工比過去了了更大的貢獻。
如何衡量團隊的增值、個人的貢獻？
團隊增值：通常選用數據更透明、更能反映企業收益的標的，例如凈利潤、毛利潤、營業利潤等。
個人貢獻：員工投錢出力，投錢-投資收益，出力-用KSF分值衡量法進行量化評價。
IOP為何要求員工投入合夥金？
員工出錢與不出錢成為合伙人，能量和投入程度是不一樣的
要員工出一定的錢，得到更高的分享和收益。
員工要出錢
不佔公司股份
對整體經營成果負責
不增加激勵成本
持續做大整體產值和利潤
分享公司增量價值帶來的收益
IOP與股權激勵有何區別？
1、合伙人不佔有公司股權、股份。
2、合伙人分享的不是公司利潤，而是增值收益（可以是利潤，也可以是毛利潤等）。
3、合伙人不是終身制，也不只是在職制，而是年輪制，即1-2年一輪，輪期一至即可自行終止。
得合伙人者得天下！
一個合伙人抵3個打工仔。企業發展要的不是股東，而是合伙人。股權激勵分的不是股權，而是通過創造、增值分享收益權。股權激勵就是用未來激勵現在，從現在創造未來。合伙人是增值收益權、股份是收益權、股權是所有權。
不需要公開真實、完整的利潤報表。符合小微企業當下的財務管理狀況。
無論企業當前是大賺、小賺、保本或虧損，都可以吸引管理層參與。
合伙人模式設計靈活、操作簡單，便於快速落地執行。
合伙人不佔用公司股權，有更靈便的退出機制，不會產生公司股權、產權糾紛。
對合伙人可以提出更多在職、離職的商業保密、風險保全等要求。
可以不斷擴大合伙人隊伍，讓更多核心人才逐步加入合伙人團隊。
與外部合伙人模式協同運用，打造無邊界團隊。
IOP如何考核和評價？（推薦KSF年度考評法）
合伙人的操作要點
管理層共同參與，根據業績貢獻出錢成為合夥金；
共識平衡點目標；
商定超出基值的分紅辦法；
給予合伙人一定的收益保障；
根據實際貢獻大小分享超值成果；
可以選擇毛利潤作為分享對象。
iop合伙人模式的關鍵：
公司要保證員工資金安全，像放置銀行一樣，不會有風險，並且會至少可以獲得和銀行同等比例的利息；
合伙人的分紅，收益要按時按量按約定發放，一分都不能少；
合伙人得到的收益必須由貢獻度和出錢額結合而定，避免合伙人只是出錢坐享其成。
合伙人對公司最大的價值，其實是員工的工作心態變化。公司不缺員工那點錢，但是員工有投錢，整個人狀態是不一樣的。他會真正站在公司角度去思考，去努力，去創造最大價值。
企業合伙人的成功，具有很強的代表性。經濟形勢所逼，留住人才，激發員工積極性，把薪酬和績效掛鉤，把企業的利益和個人目標一致化，老闆想乾的，也是職工想乾的。企業業績增長，員工也能得到加薪。這就是OP合伙人的魅力所在。
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運營作者｜鄺老師(zhhczx003)
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