「過氣網紅」星巴克也排長隊的秘訣：成功與咖啡無關！
並無特別門檻的"第三空間"，消費壁壘是如何構建起來的？
文 |特約撰稿人 明軒
零售老闆內參獨家專稿 未經許可不得轉載
「網紅店」是2017年上海的年輕人愛談論的一個詞。至少上半年是這樣。他們擅於製造排隊，顧客買完因為成就感都得先PO到朋友圈才能吃。畢竟大家買的很辛苦，稀缺嘛。直到「過氣網紅」星爸爸在這個月初壕了一把，把太古里的新店烘焙工坊裝修成了咖啡界的迪士尼樂園，然後現在喝星巴克終於也要排長隊了。我打賭那家星巴克網紅店的小夥伴一定有人這麼想：對不起我們來晚了，其實在座的網紅店都是…辣雞。
開玩笑了，因為這時候我們才恍然大悟：原來人們日常購買的品牌，因為太習慣了反而不會發朋友圈，不會每天談論。如果你再回想，可能這一年也就去喜茶排一次隊，第二次看到排隊就未必了，然後算算一年就給喜茶貢獻了50塊，星巴克居然喝到了金卡會員。即使有的魔都小夥伴喜歡獨立咖啡店，但是也不得不承認一個事實，就是經常會遇到喜歡的獨立咖啡店突然關門，而星爸爸則是不斷的在開店，甚至路對面一起開2家店。
我知道，已經有無數的文章在解讀星巴克傳奇，自家老闆舒爾茨寫的自傳就好幾本，「第三空間」的概念人盡皆知。可是有沒有想，家與工作之外的「第三空間」的概念並沒有壁壘，不少獨立咖啡店也可以做到，甚至更好。喝咖啡的體驗也不一定是最好的，可為什麼只有星巴克連續增長20年，可以壟斷一般佔據全世界線下咖啡店40%的份額，是第二名COSTA的近10倍？
來源：Bloomberg
是的，答案與咖啡無關。與咖啡無關不是我說的，是舒爾茨自己在自傳寫到的。星巴克給我們的啟示，對於當下的零售行業仍然有很多啟發。
一
餐飲爆品核心：不再讓商家「靠天吃飯」？
1. 與咖啡無關
讓我們先說一個營銷的概念。在營銷領域，有一本對業界非常有影響的書，叫做《How Brands Grow》，（中文版是《非傳統營銷》——注）。在這本書里，作者Byron Sharp教授調研了多個國家不同品牌的實際表現喝數據，結合多年營銷領域的研究，得出了一個非常簡單，卻十分有說服力的理論：任何消費品品牌的增長，都可以歸結於兩點，心智的顯著性（Mental Availability）和購買的便利性（Physical Avialability）。
心智的顯著性，是指一個品牌在人們的腦海里，可以主動回想起的能力。好比你一想到那個「金拱門」快餐就想到M形狀的金拱門。而這點更是星巴克挖空心思在做的一件事。在2015年星巴克CFO的一次演講中特別提到，還要創造新的場景，甚至鼓勵人們在家也可以享用星巴克。
1.1 不止是咖啡
請稍微閉上眼睛想一下，你會在怎樣的場景下去星巴克？
想喝咖啡了，外賣或者坐著喝；
約朋友見面；
一個人休息一下；
一個人辦公；
開會和聚會，沙龍討論；
不喝咖啡，買杯飲料解渴；
中午餓了吃飯；
下午茶……
不再贅述了，每一個場景請在後面寫出來你第一時間想到的品牌，可能大多數都是星巴克，而不是COSTA或者太平洋。而且，你會發現，第一條喝咖啡的需求並不是你去星巴克的最重要的原因，7/11肯德基等等也有賣。更多是後面的需求。星巴克的對手不僅僅是咖啡店，而是圖書館，餐廳，獨立書店等等地方。
一種傳達濃縮咖啡技藝的真實體驗，一個思考和想像的地方，一個人們可以飲一杯絕佳的咖啡，聚會暢談的休憩之所，一個有社區歸屬感的舒適港灣，一個除了工作和家裡的第三空間，一個歡迎和鼓勵人們再來的場所，一種能同時包容快速服務和內心平靜的空間。——《將心注入》，霍華德舒爾茨
這段話比較有名，除了第一句話跟咖啡有關，其他都是在聊「第三空間」。而如今我們再看這段話，會發現每一個逗號都在描述一個消費場景。所以說，與其問消費者為什麼要去星巴克喝咖啡，不如問消費者為什麼要去咖啡廳，而咖啡廳如何才能跳躍到一個更大的市場，去跟餐廳圖書館酒吧等消費場所進行競爭？那一定是打造超越它們的空間體驗。從「咖啡」到「空間」，再到擴展「場景」，再賦予這些消費場景獨特的體驗，超越對手，沒毛病。那怎麼能讓消費者第一時間就想到的是星巴克呢？
要做到心智的顯著，還需要第二個關鍵點。
1.2 「稀缺」的便利性，稀缺的流量
這裡說的便利性，不是說有的賣就行。以可口可樂為例，你大概率在城市的任何地方方圓1公里買得到，而且它還在不斷提升便利性。還有上海的7/11，只要人流還好的地方就一定有它，而且一個區域集中開店，提升覆蓋。提升便利性，可以大大提高品牌被消費者選擇的概率。
再說到星巴克，北京上海的星巴克的所選地段，請仔細想想，它一定在最好的地段，而且星巴克的隔壁不會有COSTA等對手，價格無論在迪士尼樂園還是在哪兒,中杯卡布奇諾就是27元，而且多年來輕易不漲價。為什麼呢？
這是因為經濟學的概念——「稀缺」。我稍解釋一下。如果你負責上海一家即將開業的購物中心的招商，打算在黃金地段招商咖啡店，會怎麼做呢？一個方案是同樣的地段找10家咖啡館，另外一個方案是只找一家。
從利益的最大化角度，你一定會選擇第二種，提供一個排他性租賃協議，然後把它的價格抬得很高。因為如果是第一個方案，沒有老闆會願意隔壁有9家咖啡店，房租會以此為借口砍價。所以最好就是第二種方案，把價格抬到非常高，高到大概只有星巴克會接受。星巴克用極高的代價，買來了位置的「稀缺」，或者說用高昂的代價買來了流量和護城河。
為什麼星巴克會接受呢？因為只有這樣，其他競爭對手看到這麼高的房租就會覺得很難掙到錢，COSTA也不敢比星巴克的卡布奇諾賣的貴，自然就退出了。所以說，星巴克的咖啡售價不是隨意定的。而且平攤下來利潤不會很高，也絕不會隨意漲價。事實上，99年至今，星巴克平均只漲了5塊錢（當時中杯卡布奇諾售價22元）。
所以說，為什麼許多新晉網紅店會發展緩慢，甚至死掉呢？因為一旦回歸到這些基本的商業邏輯，本身就不攻自破。為了排隊而排隊，一方面無視購買的便利性，一方面因為排隊的原因用戶期待值會很高，你再賣的特別貴，如果供應鏈和研發稍有不慎會非常危險。說句題外話，關於價格護城河的思考方式也可以解釋為什麼可樂、康師傅的速食麵、寶潔的舒膚佳和飄柔也是任憑成本如何上升，價格輕易不漲的原因。
回到星巴克本身，為什麼它在20年的時間裡，一直被消費者熱捧呢？
2. 自下而上：不止是「第三空間」
前面我們提到了星巴克的功能價值，也就是它是「多功能」的咖啡館。也提到了它的「情感價值」，賦予人們一個善意交流的空間。而我們最容易忽略的一點，是它的文化價值。
創始人舒爾茨一直堅信「人」的重要，是人在做咖啡。所有的星巴克員工不叫員工，被稱為「夥伴」。如果你去烘焙工坊，還會看到咖啡師的胸牌前寫著自己的家鄉。星巴克曾連續3年成為全美最佳僱主。派股權激勵不提了，在中國上半年有個刷屏的事件，就是星巴克為所有工作滿2年的全職員工，父母年齡在75歲以下的提供重疾全額保險。全中國1800家門店，星巴克店長流失率只有個位數，被全行業稱之為最難挖的店長。而星巴克給員工猛發福利，作為「別人家的公司」已經很多年。
這其實是非常划算的：一方面可以留住培養多年的咖啡師，另一方面，因為星巴克倡導情感的交流，如果顧客每次到星巴克會看到熟悉又熱心的「夥伴」，自然而然會經常光顧。所以說，星巴克的「第三空間」、情感價值是自下而上，自然而然的，而不是創始人刻意製造這樣的營銷概念。
而說到文化的輸出，星巴克和代表西方快餐文化的KFC有些類似。舒爾茨的自傳《將心注入》有個有趣的故事。1996年，星巴克準備日本開店，但是很沒底，因為日本的文化很不同，所以花大錢找來來諮詢公司。諮詢公司給的建議很明確：不要開。理由很多，比如日本人不希望別人看到自己在咖啡館隨意聊天喝咖啡的樣子，比如日本公共場所不讓吸煙等等。最後舒爾茨給了錢，但還是去銀座開了店。出人意料的是，開業當天，日本年輕人連夜排隊的超過千人，更沒想到的是，第一位年輕人非常熟練的說出標準的」Tall」來點單。我想那個時代如果有日本知乎，最熱門的問題一定是：
來源：知乎截圖
不說星巴克趕上了美國文化輸出的浪潮，最有趣的，又在中國人盡皆知的是那3個義大利單詞的翻譯，而想到那個翻譯，每個年輕人都會想起來羅永浩老師的表情包。
來源：羅永浩微電影《幸福之59厘米之我叫小馬》
實際上，如果你是星巴克的粉絲，點單許多人會說那3個單詞。什麼是文化？這就是文化。就好比跟喜歡二次元的95後聊天，句子里沒有「CP」「胖次」怎麼行？跟玩遊戲的聊天打招呼怎能不問「今晚吃雞了沒」怎麼行？不僅如此，網上還有大量關於星巴克特調飲品，隱藏菜單的攻略——是的，除了星巴克，有哪家網紅店有攻略這一說？這正好像我們玩遊戲：給用戶額外的獎賞，給他們額外的滿足感。
來源：知乎截圖
好了，說了這麼多，我們再對照下如今的網紅店，號稱新零售的無人咖啡，如果回歸到商業的本質，有多少值得推敲？說到商業的本質，借用下Line創始人森川亮《簡單思考》里的一句話：
商業的本質就是「持續提供用戶真正想要的東西」，除此無它。
來源：2016年星巴克年報
一句話三個關鍵詞：持續意味著要不停創新，就像星巴克不停迭代產品，迭代門店升級，創造新的場景。「真正想要」意味著解決用戶的痛點，直擊人性，就像星巴克只專註於咖啡產品和「第三空間」的體驗，再以合適的價格賣出去。這是世界500強公司里最簡潔的商業模式，食品零售占銷售額96%，沒有生態沒有新概念，除此無它。
這彷彿都是常識，而這個時代，常識是最被漠視的。
參考資料：
1.霍華德舒爾茨自傳：《將心注入》《一路向前》；
2.星巴克CFO的演講摘錄；
3.知乎@劉十九 先生：《理解星巴克》；
4.《卧底經濟學1》關於稀缺一章，星巴克的開店案例；
5.電子書《重新認識品牌》；
6.Byron Sharp《How Brands Grow（非傳統營銷）》及書評；
7.知乎：《國內星巴克有什麼可以特調出來的獨特飲品？》。
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