一個CEO的認知邊界就是公司的邊界
作者：李君宇
2015年，中國新登記企業數量達443.9萬戶，增長率達21.6%。
2016年，中國入圍世界財富500強企業達110家，佔比22%。
當下，中國的創業熱潮與企業全球化戰略並行奔跑，人才的晉陞需求與企業對於高端人才的渴望同時被引爆。
對於各類招聘平台來說，這是難得的機遇。從PC時代起家的智聯招聘、中華英才網和前程無憂，到移動互聯網時代的拉勾網、BOSS直聘等，中國在互聯網招聘領域探索了近20年，卻難有超百億美元的公司出現。
誰能突破互聯網招聘的天花板？獵聘創始人兼CEO戴科彬很自信，他的目標是做成千億元市值的人才供應鏈平台，「我們只服務優秀人才，未來的業務還會布局全球。」
獵聘創始人兼CEO戴科彬
1
獵頭和企業雙向帶動
「突然之間，一大波民營企業全爆發了！」戴科彬對新經濟100人說。
他穿著熨燙平整的白色襯衫和深灰色西裝，筆直地坐著。戴科彬在寶潔工作了五年，期間民營企業的大量崛起衝擊寶潔的市場份額，他看到了外企未來的天花板。
2006年，戴科彬的上司辭職並給他推薦了LinkedIn，他發現中國有大量的職場人士和他一樣職業需求得不到滿足，急需一個成長平台。
不久後，戴科彬辭職，先是在中華英才網找職位，一進去就是亂七八糟的廣告，難以聯繫僱主。後來又想辦法聯繫獵頭，對方在暗處，自己在明處，溝通也十分困難。
為什麼智聯招聘、前程無憂仍無法滿足這個市場？
「這是一個雙邊競爭模型。」戴科彬在桌上上比划出兩端，人才端高度分散且低頻，企業端用工要求不標準，且個性化很強。
企業用戶到任一招聘平台上，不可能百分之百滿意，也沒有一家平台能很好滿足兩邊的需求。因此，這個領域還沒有出現寡頭壟斷的現象。
互聯網招聘1.0時代把線下招聘會搬到線上，通過在網上發布廣告、職位等進行信息撮合，匹配效率不高。另外，信息撮合只能滿足初級求職者的招聘需求，他們往往以主動求職為主，強調工具和信息的運用。
但越往上走，人才求職越被動。戴科彬用金字塔結構來解釋中國的人才流動，從藍領、白領到金領，越高級的人才往往是等著別人「獵」的，而不是自己去「尋」的。
這給獵頭帶來廣闊的空間，獵頭通過諮詢和定位給企業推薦合適的人才。1992年，第一家獵頭公司在國內成立分部，伴隨著中國互聯網招聘平台近二十年的發展史，中國獵頭企業數量有增無減。光輝國際、科銳國際等高端獵頭企業相繼殺入，但中國高端人才的招聘需求仍未滿足。
「招聘不是一個簡單的廣告跟信息就能解決的。」獵聘副總裁兼樂班班CEO胡海峰說。
2008年，戴科彬自己湊了一點錢加上58集團CEO姚勁波的幫助，和聯合創始人兼CTO陳興茂開始創業，獵聘網前身為獵頭網，試圖將獵頭引入進來，建立一個以企業、獵頭、人才三方為主體的全新招聘模式。
不巧，創立不久後遇到金融危機。為了讓公司活下去，戴科彬決定白天見客戶，給企業提供獵頭服務活下來，晚上干互聯網。他用「全民皆兵」來形容當時的狀態，從前台到財務都去做銷售，一個企業客戶能收3000元的年費。
2011年，獵聘正式上線，同年拿到了經緯1000多萬元的投資。同年6月18日，獵聘正式推出「五月花」項目，把企業（Business）、獵頭（Headhunter）和個人（Consumer）的「BHC」模式正式搬到了互聯網。
獵聘通過引進獵頭，拉動個人用戶增長，委託獵頭招聘的同時也能提高企業對於職位候選人的滿意度，從而拉動企業用戶增長。
傳統招聘流程需要經過：職位發布、簡歷、意向溝通、面試、入職、過保用期等系列流程。在獵聘平台上，採用自身研發的「快系」獵頭式招聘產品後，大約有85%-90%的候選人進入溝通環節，60%-70%的人進入面試，最終有30%-40%的人能夠成功入職。
製圖：彭瑞
大部分招聘企業都無法得知候選人入職信息，網路招聘1.0時代只能追蹤到簡歷階段，獵頭服務能夠追蹤至過保。獵聘為了打造全閉環追蹤流程，相繼推出面試快、入職快等產品，能夠繼續跟進候選人的招聘信息。
如果候選人成功到場面試，經過企業和候選人雙方確認，獵聘會把企業在平台上支付的費用按比例分給獵頭，候選人順利入職的話，獵聘會支付更高額的費用。一方面，獵聘既可以通過面試快、入職快等產品得到反饋；另一方面，獵頭也可以據此拿到提成，成為獵聘招聘生態中的重要一環。
據獵頭公司——南方新華公司董事長張勇介紹，企業會在平台上發布招聘需求，獵頭公司搶單。獵聘對獵頭進行評估，搶單成功的獵頭公司會向企業推薦幾名候選人。
張勇介紹，南方新華從2015年開始與獵聘合作。目前，公司超過50%以上的銷售單子都來源於獵聘，「我們與獵聘的關係類似於唇亡齒寒，如果獵聘的客戶質量不行，我們也會受到影響。」
戴科彬告訴新經濟100人，平台上聚集的企業用戶有50多萬家，實名認證獵頭達20多萬，個人註冊用戶超3800萬。
2
用價值觀管理團隊
2011年底，推出「BHC」模式的獵聘急需品牌推廣。戴科彬找到了江南春，兩人一拍即合。
這是獵聘成立以來花錢最大膽的一次。剛到賬的A輪1000多萬元，在分眾打廣告就花了500萬元。
幸運的是，這500萬沒白花。
獵聘的商業變現模式很清晰，一方面發展大量的線下銷售團隊擴充企業用戶，由企業用戶付費。另一方面吸引獵頭入駐，將獵頭作為人才招聘團隊的服務供應商，滿足企業客戶的招聘需求。
「像一把利刃一樣刺入整個中國網路招聘的紅海。」戴科彬說。
據胡海峰介紹，獵聘2012年收入5000萬元，2013年1億元。2013年，獵聘在全國開了四家分公司，每開一家，總部就會送上「天道酬勤」的牌匾。銷售團隊快速擴充，導致平均每家分公司一年搬家兩到三次。
從2013年到2015年，獵聘從300多人增長至2000多人，團隊管理問題如冰山一角，逐漸顯露。
銷售團隊互相之間搶單子、內部搞派系鬥爭、為了銷售指標弄虛作假等問題讓戴科彬幾近崩潰，他雙手抓著頭髮，只能咬碎了牙往肚子里咽。
「Top員工和踩紅線員工是一線之隔。」獵聘副總裁宋月婷說。
曾經有一名銷售員，公司給的任務是2萬元，他自己定下的目標是6萬元，最後還差1000元就完成6萬元目標。他自掏腰包貼了1000元，這件事當天被查出來了，公司立即決定讓他離職。
這位銷售員已經做了兩年多，業績不錯。離職一個星期後，他寫了一封上千字的郵件給獵聘，感謝公司在他這麼年輕的時候讓他知道了什麼是對和錯。
「只對某些人起效的，那就不叫紅線了。」胡海峰說。
在獵聘，任何拉幫結派、弄虛作假、泄露機密等違背價值觀的事情都是紅線。
這是獵聘高管團隊在杭州西溪濕地共同討論出來的。當時受困於公司管理的戴科彬，受到了eBay前CEO梅格·惠特曼所寫《價值觀的力量》啟發，書里說不需要通過道德的妥協，取得經濟的成功。
戴科彬反覆地問自己、問團隊：獵聘的初心究竟是什麼？在西溪濕地，獵聘三四十名高管就「初心」「使命」等形而上的東西討論了一天，最後得出結論：獵聘的初心是幫助職場人更成功。
「結果，我們處理了一批幹部，很痛。」戴科彬咬牙回憶。當時一家分公司的兩位總監手裡握著該地區95%以上的業績，各佔半壁天下，但彼此不對付，自己團隊的培訓都不允許對方的人參與。
「這非常違背我們同道人的原則。什麼叫同道人？拉著一起走路才叫同道人，你這個很明顯都獨行了。而且你是總監，你影響的不只是一個人。」宋月婷說。
如果任其行事，剛剛確立的價值觀會徹底淪為紙上談兵。
「靠造勢、搞運動，價值觀根本落不了地。領導、員工的言行舉止，才塑造了公司的價值觀。」胡海峰對新經濟100人說。最終，兩位總監同時離開，沒有任何下屬隨之離開，公司業務短期受到影響，新的總監到位後，又回升了。
從那時起，同道文化成為了獵聘企業文化的核心。「我們叫『勝則舉杯相慶，敗則拚死相救』。」胡海峰說。
至今，獵聘對銷售團隊沒有顯性的KPI考核，而是給予一個指導值，鼓勵員工超越指導值，但如果完成不了，公司也會予以幫助輔導，實在不行再降級處理。
「如果只看數字是管不出好團隊的，而且你也算不出一個很精準的數字。成熟公司可以預測銷售一個月干10萬元，明年增長10%干11萬，你這是讓他去跳高，跳不過就死，但我們是跳多遠。跳高跟跳遠，背後是不一樣的邏輯驅動。」
他舉了個例子，一個好的電話銷售，一個月大概要打150個電話。有的員工看到這個指標，會想：「優秀的人都會這麼做，我現在還不夠優秀，要做得更好。」那他會每天打200個到300個電話。
獵聘有自己開發的高績效工作系統進行數據支撐，打開之後能看到銷售截至當天晚上10點打了多少個電話、時長多少分鐘、在全國排名情況。這種方式也刺激了內部競爭。
對於線下各部門管理，獵聘內部有個傳統，每個季度的最後一個月，各個管理團隊都要留下來開全國的視頻或者電話會議，總結一個季度的努力，一起開香檳、吃蛋糕，「價值觀滲透在一言一行、一個個故事的總結」。
戴科彬舉了一個例子，獵聘辦公室會擺放著各種零食展架，在掃描支付並不盛行的時候，公司就在旁邊放一個小箱子，員工拿完零食後自覺放錢進去，「我們選擇通過這種行為告訴員工，我們先相信員工」。
3
經營能力大於管理能力
2017年，戴科彬感覺自己成長很快，「一個CEO的認知邊界就是公司的邊界」。因為過去組織的問題，他主要思考的是管理問題。2017年，他更關注的是經營問題。
「我覺得，經營能力一定要超過管理能力。當經營能力跑在前面的時候，管理能力弱一點也沒關係，因為很多問題會在發展中解決掉。作為一個老闆，你需要做的事是，把戰略明確，把經營提高。這樣，團隊即使錯也錯不到哪裡去。」
「這是我2017年悟到的很大的道理，實踐之後，發現特別特別對。」
在獵聘早期，戴科彬曾經做過一次重大決策。獵聘曾經有C端付費的商業模式。因為C端用戶數量多，相對B端獲取容易，獵聘曾經一個月獲得來自C端收入三四百萬元。
但是，戴科彬希望「先培育市場，讓用戶的體驗更極致」，不希望像傳統招聘網站那樣在B端和C端之間設置接觸阻隔來賺錢。
「這是一個艱難的決定，你覺得營收第一，還是用戶第一。」宋月婷問。
最終，獵聘砍掉了這筆一年三四千萬元的收入，這是2013-2014年的事。
「我們一定要把用戶體驗干到極致，即使死也要死在離目標最近的地方。」戴科彬說。
互聯網招聘網站發展到今天，虛假招聘信息問題不僅沒有得到解決反而更加嚴重，不少招聘平台因為審查機制不嚴格飽受詬病。
獵聘以往的運營規則會鼓勵獵頭髮職位，發布職位越多就能賺更多金幣，金幣能下更多簡歷，從而不斷促進C端求職者的拉新。為了確保職位真實信息，2015年到2016年，獵聘取消了這一規則。
「正規真實的職位，對C端來講非常重要。」獵聘對於B端實行資質審查，對企業營業執照（加蓋紅色公章）、法人證明、企業公章、企業座機、郵箱後綴進行核實。
為了能夠更深層次地匹配候選人、企業和獵頭，獵聘通過識別用戶輸入內容等構建知識圖譜，在演算法上實現個性化排序，展現求職者真實的求職意向，「求職者說想去北京，但是他投的簡歷大部分都是天津的職位，那我們就可以告訴你，其實他更偏向於天津。」戴科彬告訴新經濟100人。
「很多HR反饋獵聘的簡歷質量是蠻高的，簡歷價格也是蠻貴的。」陳興茂告訴新經濟100人。通過行為數據等分析，基於演算法做簡歷透鏡，現在獵聘的簡歷透鏡能夠展示候選人的競爭力，投遞的偏好，學校和專業在全國的排名等信息，供HR做篩選。
同時，獵聘推出「職場信用」產品，即根據求職者的個人信息認證、簡歷更新程度等情況，為HR提供參考。
作為一家主要服務工作三年或者年薪10萬元以上求職者的招聘平台，戴科彬告訴新經濟100人，目前NPS值（凈推薦值，亦可稱口碑）是65%。
2013年，戴科彬決定布局線下人工服務，獵聘在天津成立GCDC（Global Career Development Center，全球職業發展中心）。
「當我們想通了這個行業需要很多參與者一起構建生態體系的時候，我覺得這盤棋就下活了。」獵聘CFO徐黎黎說。
獵聘原有模式中，企業發布招聘需求，求職方投遞簡歷，獵頭從中進行匹配。有了GCDC之後，獵聘給企業提供外包服務，招聘顧問可以代替HR進行相應的諮詢，幫助企業在前期做意向溝通，最終給HR反饋候選人意願、優勢和匹配程度等問題，節省HR時間。
除此之外，GCDC對人才庫信息進行管理和分配，再進一步挖掘更深的增值服務。
當初砍掉了的C端收費服務，戴科彬現在又撿起來了。對他而言，招聘市場這個空間還不夠大，他的眼光投向了職場培訓。
戴科彬正在試驗一款名叫「職業伴侶」的產品，給想上進的職場人做職業輔導，通過獵聘連接人才與HR、獵頭、創業者等高端職場人士，每周進行三到四次付費電話，每次40-60分鐘，均價在千元左右。
職業伴侶產品體系（製圖：彭瑞）
「職場成長其實最重要的是師傅帶徒弟，我要把這種外企的優秀體系搬到中國的社會職場，我認為這會是中國職業領域一種新的社交方式。」傳統基於互聯網的職場社交過於淺薄，無法完成對於一個人的認知了解。通過職業伴隨的方式，一方面幫助職業導師形成新的身份和地位，另一方面幫助求職人士拓展人脈。
這背後的邏輯來源於寶潔推崇的mentor機制，寶潔會給不同員工配置不同的導師，導師能解答員工在職業成長過程中的困惑，但兩人不是上下級彙報關係。初入寶潔的戴科彬分析報告不會寫，mentor利用閑暇時間教會了他寫分析報告。
獵聘過去一直在做B端的生意，但戴科彬給獵聘的使命是幫助C端個人的成長。通過招聘平台，獵聘已經把獵頭和企業加入進來，他預計再花三年每年服務100萬職場人，幫助他們獲得職業上的成功。
「我的職業經歷決定了這家公司的DNA，就像我當時在外企遇到瓶頸，我想幫助更多職場人，希望每一個想上進、想成長的職場人都需要我們。」
TAG:獵聘網 |