任正非：我們從不做機會主義者（五）

作者 | 何勁竹

來源 | 非語任何說

【解讀】系作者原創連載文章，內容為：對任正非思想品質的學習解讀，授權華友生活發布。這篇文章解讀的思想為《華為的紅旗到底能打多久》連載的第五篇。

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學習的目的是讓自己得到提升，從而進一步形成自己獨特的競爭力。如果華為僅僅是學習國內外優秀企業，那頂多就是個跟隨者。然而任總的志向顯然不止這一點，在他的心中，既然強調以客戶為中心，那麼一定會認為只有在某些方面有突出的優勢，才能幫客戶實現額外的價值，才是真正的以客戶為中心。

比如他在第一條中說：

客戶的價值觀是通過統計、歸納、分析得出的，沿著這個方向我們就不會有大的錯誤，所以現在公司在產品發展方向和管理目標上，我們是瞄準業界最佳，我們制定的產品和管理規劃都要向他們靠攏，而且要跟隨他們並超越他們。

實際上，這樣的理念並不是在這篇講話中才開始，而是在華為早期開始獨立做通信產品研發時，就應該已經形成了。比如早在1994年的《勝利祝酒辭》中：

C&C08以光交換為中心形成的強大處理能力的母局，用三次群光纖在50公里範圍內，連接分布16～32個2000門模塊遠端模塊群，C&C08的功耗僅為1240的1/5，使無人值守變為現實」 。

我們一定要堅持提升技術的先進性，不惜提高產品質量的可靠性，建立及時良好的售後服務體系。

這兩點一方面從理念上說明任總很早就在追求技術的先進性，另一方面說明在現實中，華為在1994年就找到了交換機的兩個核心技術。正是這兩個核心技術點，才使得華為的08機在國內通信行業大放異彩，本人在1997、98年期間作為08機的開局工程師，見證了08機在客戶中受到的喜愛。

任總也在文中很有底氣的說：

只有擁有核心技術知識產權，才能進入世界競爭，我們的08機之所以能進入世界市場，是因為我們的核心知識產權沒有一點是外國的。

傳輸的晶元是我們自己開發的，使用的是0.35μ的技術，而且功能設計比較先進。這一點很了不起了，搞電子行業的都知道，做晶元開發設計是多麼困難，特別是前期巨大的投入。儘管現在越來越多的聽到了華為麒麟CPU的名聲，但其他很多主要的晶元設計還是被國外廠商所控制。華為早在上個世紀就敢於投入到晶元的開發中，不知道需要多大的勇氣和決心，但如果沒有當年的勇氣，就沒有今天的國產手機CPU，就沒有海思晶元，這是所有國產手機廠商中唯一擁有自主知識產權的CPU。

在這一理念的引領下，華為不斷開發出自己的核心技術產品，如2006年在歐洲Vodafone首次的3G大規模突破，全球第一個商用分散式基站技術立下了汗馬功勞，無線十年磨一劍，終於走上了後來十年的康庄大道。還有諸如100G波分、核心網技術等等不再一一列舉，所有例子都說明任總產品方面的理念在華為得到了非常有效的執行。

2

前面講的都是物理產品，然而僅僅給客戶提供物理產品還是遠遠不夠的，服務同樣是產品的不可或缺一部分，任總在第一條中這樣說：

在設計中構建技術、質量、成本和服務優勢，是我們競爭力的基礎。建立產品線管理制度，貫徹產品線經理對產品負責，而不是對研究成果負責的制度。

這是一個大服務的概念，就是前面引用了任總評價蘋果的服務，說蘋果的大服務，其內涵大概就是這個意思。任總的理念是產品需要根據客戶需求設計，那麼從需求調研開始、到需求確認開發設計、產品發布、產品製造、產品安裝調試，到最後客戶驗收使用、GTS提供售後服務才是完整的為客戶服務的過程，這才是大服務。

因此產品經理對最終開發出來的產品負責。

就是要對研發、中試、生產、售後服務、產品行銷……負責任，貫徹了沿產品生命線的一體化管理方式。這就是要建立商品意識，從設計開始，就要構建技術、質量、成本和服務的優勢，這也是一個價值管理問題。

由此可見，華為的產品研發體系中，狹義的產品研發只是其中的一個環節，融合了大服務的概念後，產品的綜合競爭力自然得到了提升。

關於產品技術的另外一段話更是讓人肅然起敬：

緊緊圍繞電子信息領域來發展，不受其它投資機會所誘惑，深圳經歷了兩個泡沫經濟時代，一個是房地產，一個是股票。而華為公司在這兩個領域中一點都沒有卷進去，倒不是什麼出污泥而不染，而是我們始終認認真真地搞技術。房地產和股票起來的時候，我們也有機會，但我們認為未來的世界是知識的世界，不可能是這種泡沫的世界，所以我們不為所動。

貪婪和恐懼是人的兩個本性，特別是在利益的誘惑面前、在成功的時候，人是最容易飄飄然禁不住誘惑的。以現在的狀況看歷史，1998年所謂的房地產和股票泡沫和現在比實在是小巫見大巫。這二十年來，華為經歷了很多房地產投資的誘惑，然而任總在這些誘惑面前始終巋然不動，完全堅持了在ICT行業方面的聚焦投入，華為每年充沛的現金流和利潤投入到了哪裡？還是充分落實了始終堅持以大於10％的銷售收入作為研發經費。

不僅僅沒有受到ICT行業以外的投資誘惑，即使在通信領域，任總也沒有做機會主義者。

最典型的就是2002年到2006年的小靈通建設高潮，那個時候的UT斯達康多麼風光，而任總卻堅定認為小靈通是過渡產品，生命周期不會太長久，不應該從本來還不強大的無線產品線中分兵去做。後來的事實證明任總的堅持是對的，2007年開始UT逐漸跌落神壇，而華為十年磨一劍的3G產品2006年在歐洲打開市場，從此一路高歌猛進，帶領華為進入了一個新10年。

然而這種堅持背後所付出的艱辛恐怕只有任總自己最清楚，在《一杯咖啡吸收宇宙的能量》中他說：

我當年精神抑鬱，就是為了一個小靈通，為了一個TD，我痛苦了8-10年。

領袖有時候也是痛苦的，因為他前面沒有人引路，所有的艱辛都要自己扛，扛下來要靠堅強的意志和堅定的信念。拒絕機會主義的堅定信念還是來自於對核心價值觀的理解，即只有用真正有優勢的產品為客戶創造更多的價值才是真正的以客戶為中心。

完

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