自願參與的遊戲機制
文章摘自《可複製的領導力》作者：樊登。螞蟻郎，每天為大家轉述
轉述人：張戰傑
構建遊戲化組織，讓工作變得更有趣，伴隨著互聯網成長起來的新一代員工，金錢和夢想已經不是吸引他們的最總要的理由，讓工作變得有趣或許是一個不錯的方式。
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遊戲的最後一個重要特徵就是自願參與、隨時退出，不存在強迫性。試想，打遊戲的時候如果受到脅迫，還有哪一個玩家會有興緻繼續玩下去呢？
舉一個極端的例子。四個人玩麻將正玩得開心，其中一個人要輸了，情急之下掏出一把手槍，讓其他人洗牌重來，剛才那一局不算。這種情況下，還會有心思繼續玩下去嗎?在受脅迫的情況下，別指望一個遊戲還會繼續下去，這也是我不贊成利用「怕」這種情緒來管理企業的原因之一。
我經常跟員工講的一句話就是，要是只為了賺錢，實在沒有必要綁定在公司裡面上班。現在賺錢的方式很多，做滴滴司機、開早點攤都可以獲得不錯的收入，還比上班自由。那麼一個員工為什麼要放棄一種自由而多金的生活方式來公司上班呢?只能靠自願了。
在此基礎上，管理者需要認識到，員工是自由的。他可以來，也可以不來。來是因為他願意，傷害了這種意願，員工的工作註定長久不了。
員工和企業的相處建立在自願平等的基礎上，管理者不應該採取任何強迫姿態。在這裡，我想向大家推薦由里德·霍夫曼、本·卡斯諾查和克里斯·葉合著的《聯盟》一書。這本書幫助很多企業改善了招聘流程，更新了用人觀，最終讓員工自願上班。
《聯盟》一書的核心價值，在於幫助大家認清了職場上長期流傳的兩大謊言。一個是管理者說的「你好好乾，我不會虧待你的」。另一個是員工說的「領導你放心，我會好好乾的」。當企業真正遭遇困難的時候，比如戰略轉型、資金吃緊，管理者首先想的就是裁員，認為只要裁員，成本降下來，企業就能渡過面前的難關。而員工時時刻刻盤算的問題是：如何獲得更好的職業發展，這個工作雖然不好，但是現在先做著，騎驢找馬。一旦找到更好的去處，就會毫不猶豫地辭職。因此在一般情境下，管理者和前員工見面是件非常尷尬的事情，以前一起工作時說的都是同甘共苦，轉眼已各立山頭。有些公司的員工和老闆的關係就是這麼鬧崩的。
某個公司曾對員工承諾5年之後上市，結果沒到5年的時候，員工辭職去了別的上市公司，老闆就在各種場合說這個員工不行、對企業不忠誠等，甚至鼓動身邊的朋友不要買員工新公司的股票。
為什麼非要走到這個地步呢?為什麼離職不能變得更加體面一些呢?其中最重要的原因就是企業管理者自己相信那個流傳已久的員工的謊言，並認為員工會一直陪著企業幹下去。但是在現實情況下，這可能嗎?現代社會，員工平均幾年跳一次槽不是很正常嗎？
在人員流動如此頻繁的現在，一個員工在一家公司工作了10年，或者5年，就已經算是非常不錯的了。員工和管理者之間的關係越發親近，在需要分開的時候，能否採用更加平和的方式好聚好散呢?這就需要管理者改變原有的對員工與企業關係的看法，建立新的聯盟體系。企業與員工之間的聯盟體系究竟應該如何建立呢？實際上要做到這一點，在招聘環節就應該著手。在面試環節，企業可以通過多種手段進行人員篩選，挑選出自願參與遊戲的人員，從而在後期的工作中
節省很多精力。
1、找到自願參與的人
大家知道，一些著名跨國公司，比如谷歌，它們之所以能夠快速獲得擴張和發展，在人事制度方面有什麼過人之處嗎?
谷歌執行董事長埃里克·施密特和前高級副總裁喬納森·羅森伯格在兩人合著的《重新定義公司》一書中，寫到了谷歌公司異常嚴格的人員招聘環節，其中最大的特點就是CEO會參與其中。
按照書中說法，谷歌將經過層層篩選後留下的、在工作中不摻雜任何個人情緒的員工稱為「創意精英」。
在一般公司里，員工正常工作，如果突然收到調換工作崗位的通知，雖然一般不敢直接跟老闆抗議，但還是會產生一些負面情緒。比如：憑什麼讓他代替我的工作，這樣會讓我很沒面子，等等。能夠這樣想的員工肯定不是「創意精英」，因為這些負面情緒會使他的工作速度減慢、效率降低，進而影響到企業的正常工作進度。
同樣的情況發生在「創意精英」身上，會有什麼不同呢？「創意精英」關注的是工作有沒有因此變得更加順利、更加出色。雖然也會產生負面情緒，但是他們並不會因此消極急工。他們向老闆報
告，也只是從工作角度來談，不會夾帶任何個人情緒。換句話說，他們更加關注在人員更換之後，工作能否進行得更加順利，而不是自己為什麼會被無故調離。如果新人可以做得更好，「創意精英」反而會向他們表示祝賀並且跟他們學習工作經驗。
「創意精英」的這種素質，使他們只專註於自己的工作，而不會將負面情緒帶到工作中來。這其實是職場人士非常需要追求的基本素養之一，也是谷歌在人員招聘時最看重的員工素質之一。
2.為員工設置期望值
人力資源部門最開心的事情就是招到了合適的人才，合同已經簽好，員工可以上班。但這還不是招聘的終點。如果想要與員工建立聯盟體系，需要人事部門接下來問員工兩個問題：
第一，你打算在公司工作多久?
第二，你打算在這段時期內做到什麼職位？
為什麼要問這兩個問題呢？這其實是通過設置員工的期望值，儘可能點燃員工的工作熱情。日本經營之聖稻盛和夫將員工分為三種：自燃型，指那種無論做什麼事情都很有幹勁的人；點燃型，指那種需要別人點撥才能激發內在能量的人；阻燃型，指那種無論外界如何變化，都很難激發內在動力的人。
我們在工作中最常見到的就是阻燃型員工。他們將工作做不好的原因歸結於外部條件：工資太低，所以我做成這樣已經可以了；老闆太壞，我偷會懶也沒什麼，等等。有些阻燃型員工在工作很多年後，依然沒有晉陞，便會將問題都歸咎於別人，從來也不考慮是不是自己的問題。這就是典型的所有錯都是別人造成的，自己永遠是被害者。他可以隨便找出很多理由來消磨時光，而不是積極想辦法提升自己。
這個問題產生的根源，其實是我們在前文中重點提到的中國式教育。殘酷的應試教育，過早地剝奪了孩子們主動追求知識的樂趣，將學習變成了許多人一生的噩夢。孩子們在入學之前，對世界充滿了好奇，總是問這是什麼，為什麼，滿心想要探索周圍的世界。但是經過十年寒窗苦讀，高考之後，把書一扔，感覺解放了。上了大學之後，開始沉迷於遊戲，千方百計地逃課，有的學生甚至患上了「厭學症」。讓這樣的學生回歸課堂的唯一動力只能來自外部，比如點名、考試、
拿畢業證等。
學校教育將大部分人從主動型人格變成被動型人格，無論做任何事都會先考慮別人怎麼對待他，做任何事情，都能給你說出一大堆理由。這種員工很難被改造、被激發，要想讓他們主動參與某件事是十分困難的。
但是對於自燃型和點燃型員工來說，上文提到的那兩個問題，就很有可能激發他們的工作熱情，對後期的團隊管理助益明顯。
比如小張說：「我想在三年之內成為一個可以獨當一面的項目經理，獨立運營一個頻道。」
管理者就可以承諾他：「三年之後，我一定將你培養成一個項目經理，讓你獨立運營一個頻道。」
接下來就可以和他一同展望未來三年他的發展道路，並做出較為詳細的規劃，比如要做到這樣，你必須在第一年學習哪些內容，第二年要如何發展，第三年要達到怎樣的標準才能做到項目經理。項目經理需要掌握的一些技能、需要參加的會議和需要工作的時長等都可以進行預設，越詳細越好。這種做法能夠讓員工清楚認識到：設立一個目標很簡單，但是想達成目標，要付出很
多努力，做出很多犧牲。這樣做也可以讓員工對以後的工作內容和工作場景有所預見，後期遇到問題時就不會慌亂無措。
那麼跟上述招聘方式相比，傳統招聘方式最大的缺點在哪裡呢？
人力資源部在招聘的時候最常犯的錯誤就是把公司說得太好。比如：到我們公司來工作，可以有上海戶口，可以有住房補貼、交通補貼等等。你用種種企業優點招聘來的，都是一些什麼人呢？相比企業的發展前景，可能他們更在意的是那些招聘條件，他們就是沖著上海戶口，沖著有各種補貼來的。真到了公司一看，根本沒有招聘時說得那麼好，每天加班怎麼不早說啊，累死了。
招聘環節過分提高員工對企業的期望值，結果期望越高，失望越大。簡單來說就是，本來說好要給我兩顆糖的，現在你卻說只能給一顆，那我自然也只做一顆糖的工。因此，對員工期望值的設置是否合理也是團隊管理能力高低的一個表現。
言及於此，讓我們再來看看馬雲的做法。馬雲曾經有一段轟動一時的言論：「在招人的時候要壞一點，最好將醜話說在前面，比如公司的業務做起來又苦又累，時間長還沒有加班費，但是公司的前景是遠大的，等等。如果說成這樣，還有員工要留下來，那留下來的員工就是與企業目標高度一致的人，這樣的人才可以與企業一起成長，一起改變世界。」
這種說法其實與前文提到的做法有異曲同工之妙。管理者在招聘時不妨降低員工對於企業的期望值，由於前期的期望值較低，當他發現公司還有免費午餐、各種補助以及相處融洽的同事時，對企業的好感度就會瞬間提升，他就會自願留在公司並努力工作。
3.用協議時刻提醒員工
聯盟體系的招聘過程中還有一個重要的環節：簽訂協議書。通過了解員工的職業規劃，比如三年之內做到項目經理的位子並獨立運營一個頻道，企業要跟員工簽訂一份協議書，規定好三年之內各自的義務。但是這份協議書是沒有法律效力的，不是用來脅迫員工的文件。為什麼這麼說呢?
大家一定有過這樣的經歷：一個員工到公司工作，半年之內，鬥志昂揚，每天辛勤工作，半年之後可能就蔫掉了。很正常對不對?這個時候管理者是不是需要拿著當年的協議書跟員工對質：「當時你是怎麼說的?怎麼才半年，就變成這個樣子了?」這是完全沒有必要的。如果管理者這樣做，就變成一種脅迫，這個遊戲就沒辦法繼續下去了。這份協議書不是一份脅迫文件，只是起到提醒的作用。
管理者完全可以換一種語氣跟員工說：「你還記得當時咱們說的計劃嗎？暫時有困難不要緊，咱們一起加油！」
如果管理者是這樣使用這份協議書的話，員工在接受一些工作任務，比如出差、加班的時候，就不會像以往那樣懈怠，反而會認為這是老闆在實現對自己的承諾，在幫助自己成長。讓員工抱著一的心態去工作，工作效果自然事半功倍。
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