怎麼樣說話才能有影響力？
羅伯特·西奧迪尼，影響力領域首屈一指的社會學家，亞利桑那州立大學心理學與市場營銷榮譽董事教授，職場影響力諮詢公司（Influence at Work）CEO。
他最初之所以對「影響力」領域產生研究興趣，是因為他發現人們輕易就能跨越道德邊界，操縱甚至中傷他人。在《影響力》（Influence）一書中，他列出了「說服六原則」，並闡述了濫用說服技巧的危險。
今天，就讓咱們一起跟著這位「影響力大師」，學習如何「有分量」地說話。
HBR：我現在給你幾個模擬場景，看看人們在職場中如何更有效地影響他人。首先，假想你是一位有創業精神的員工。你需要一些資源啟動一個絕妙的商業點子。怎樣才能獲得人們的幫助？
西奧迪尼：這需要做好鋪墊。如果他人為了實現自己的目標曾有欠於你，他們就會慷慨相助。這是互惠法則。
你需要養成樂於助人的習慣，而且很重要的一點是：不要輕看人們的感謝，不要總以為「小事一樁」。當他人感謝我們時，我們立即擁有了極強的說服力。要將幫助行為，理解為一種合作。這樣鋪墊後，你在隨後需要人員、預算等支持時，成功率就會大大提高。
HBR：亞當·格蘭特（Adam Grant）對組織內部奉獻行為重要性的研究，是否能與此對應？
西迪奧尼：沒錯。格蘭特的分析非常獨到。另一項有趣的研究來自弗蘭克·弗林（Frank Flynn），他以前在哥倫比亞大學，現就職於斯坦福大學。他研究的是一家大型電信企業內部的助人行為。弗林發現當人們幫助同事時會發生兩件事：一是助人者在同事眼中會變得極有價值；第二是（這正是複雜之處）他們自己項目的生產率會降低，因為他們把很多時間和精力都耗在解決同事的問題上。
HBR：那你會如何處理慷慨相助和生產率之間的衝突？
西迪奧尼：弗林發現了一個能同時提高助人者的影響力和自身產能的因素：不是幫助他人的次數，而是互相幫助的次數。
如果首先付出的人能創造出一種互惠感，即創建合作的網路，讓人們不僅樂意而且急切地希望提供幫助，那麼他們會大大受益。通過把自己的協助行為視為一種雙向合作，助人者獲得高投資回報率的可能性就會大幅提升。
HBR：第二個場景是：一位高管希望說服團隊接受一次戰略大調整。你有什麼建議？
西迪奧尼：在存在不確定因素的前提下說服別人並不容易，在面臨未知情況時，人們的第一反應是不知所措。所以，你可以告訴人們不採取行動將失去什麼。丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）發現，當你試圖針對不確定因素說服他人時，失去某件東西對人們造成的心理影響遠大於得到某件東西，卡尼曼因此項發現獲得諾貝爾經濟學獎。管理者可以巧妙地將逆風轉為順風，不僅指出採取行動的好處，而且向人們展示，不採取行動將會失去或錯過的東西。
第二點是，在不確定狀態下，人們不會向自身尋求答案——他們只能看到模糊的狀況，減弱自己的信心。相反，他們會向外尋找信息以減輕心中的困惑。他們首先會求助於權威人士：專家是怎麼看這個問題的？
HBR：如果想建立非正式的關係網應該怎樣做？
西迪尼奧：這是互聯網大顯身手的時候。通過查看人們的Facebook或LinkedIn主頁，我們能夠很好地了解他們。你可以找到你們的共同點，可能是跑步、編織，也可能是你們曾就讀的學校。尋找共同點的效果顯著，因為我們會與同我們相似的人產生好感，這是影響力的另一個原則。如果你從相似性著手，並且態度真誠，人們會喜歡你，你也會慢慢喜歡他們。由於內在的共同之處，這些人願意加入你的關係網。
HBR：對哪些不擅長為自己談判並需要在這方面得到提高的人，你有什麼建議？比如最近的一項研究指出，女性一般「從不主動爭取」。
西迪尼奧：我和斯坦福的傑弗里·普費弗（Jeffrey Pfeffer）做過一些研究，看人們是否需要他人的推動來促成自己的談判。我們發現擁有代言人或支持者可能會很有幫助。
例如，當你在應聘或爭取某個職位的過程中，擁有代言人能帶來兩個好處。一是，如果有人替你說話，能使你顯得更有聲望。這是權威原則在發揮作用。
好感原則也在發揮作用。如果你必須為自己代言，通常會顯得不夠謙虛，讓他人誤解。在我們的研究中，我們發現如果代言人提出的要求是基於候選人的優點，那麼候選人不會受到負面影響。但如果是候選人本人提出，效果就會完全不同。人們在接受信息時，就是不喜歡自賣自誇的人。
我們的研究發現，那些喜歡炫耀自己成就的女性在人際關係上會遭受很大的損失。男性如果自誇也會帶來不利後果，但是我們一般都認為男性本應更強勢。相比之下，男性承受的損失要遠遠小於女性。
陳晨|譯 安健|校
本文有刪節，原文參見《哈佛商業評論》2013年7月《影響力巧用還是濫用》。
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