任總：華為20年來所面臨的三個壓力
作者 | 何勁竹
來源 | 非語任何說
【解讀】系作者原創連載文章，內容為：對任正非思想品質的學習解讀，授權華友生活發布。
大家都知道，在探索與堅持真理的道路上，往往都會付出巨大的努力和代價。華為在探索與堅持真理的道路上同樣遇到了非常多的困難，如果沒有領袖的超強意志力引領企業前行，那麼企業不是倒在了探索真理的途中、就是迷失在什麼是真理的困惑中。
也許任總在自己心中很早就形成了堅定的以客戶為中心的信念，但要讓此信念成為華為的真理卻並非易事。華為成立之初的20來年，首先是要生存下去，在活下去的過程中逐漸被迫的接近與理解了以客戶為中心這個真理。
這前二十年來，探索這個真理的主要壓力來自三個方面：
首先是客戶方面的壓力，包括部分客戶不認可、客戶自身發展的壓力等，在這種壓力下，公司短期的財務經營結果可能會表現出無法堅持以客戶為中心的情況；
其次是公司內部大多數不直接面向客戶的部門很難真正理解到什麼是以客戶為中心，比如研發很容易以技術為中心、財經天生會以財務經營為中心等等；
最後是一些誘惑的壓力，比如說房地產、股票投資，ICT行業中的一些機會主義誘惑等。
而最近的十年，華為越來越成功，繼續堅持真理的壓力則主要來自於企業內部的驕傲和大企業病等問題。具體體現在管理運作上有兩個方面的問題，會對以客戶為中心形成非常巨大的挑戰：
一個是強KPI導向時，一線在以利潤為中心的要求下，很容易與以客戶為中心形成矛盾；
一個是在逐漸加大授權的過程中，特別容易出現以長官為中心的工作氛圍。
面對這麼多的壓力，有時候覺得難以想像一個人是如何堅持下來的，仔細解讀任總的講話，多多少少可以找到一些答案。本篇將從多個方面逐一解讀、尋找答案，因此首先就從客戶的壓力開始。
解決客戶的壓力：不能刻舟求劍
2008年在《逐步加深理解「以客戶為中心，以奮鬥者為本」的企業文化》的發言中，任總說：
「公司擺脫困境後，自我價值開始膨脹，曾以自我為中心過。我們那時常常對客戶說，他們應該做什麼，不做什麼……，我們有什麼好東西，你們應該怎麼用。例如，在NGN的推介過程中，我們曾以自己的技術路標，反覆去說服運營商，而聽不進運營商的需求，最後導致在中國選型，我們被淘汰出局，連一次試驗機會都不給。歷經千難萬苦，我們請求以坂田基地為試驗局的要求，都苦苦不得批准。」
類似的話在同是2008年的《從泥坑裡爬起來的人就是聖人》中也說過，他還說：
「真理的認識是反覆的。由於昨天在程式控制交換機上的成功，使我們在下一代產品的規划上偏離了客戶需求。」
這句話提示了我們，堅持真理不能躺在過去的成功經驗上止步不前，客戶需求是變化的，如果要繼續成功，不能簡單的複製以前成功的方法，而是應該複製以前成功的指導思想。
這一思想並非是在最近幾年才形成的，而早在1996年的《反驕破滿在思想上艱苦奮鬥》中就有論述：
「成功是一個討厭的教員，它誘使聰明人認為他們不會失敗，它不是一位引導我們走向未來的可靠的嚮導。華為已處在一個上升時期，它往往會使我們以為八年的艱苦奮戰已經勝利。這是十分可怕的，我們與國內外企業的差距還較大，只有在思想上繼續艱苦奮鬥，長期保持進取、不甘落後的態勢，才可能不會滅亡。」
15年後，在《成功不是未來前進的可靠嚮導》的講話中，任總又說：
「成功也有可能導致我們經驗主義，導致我們步入陷阱。時間、空間、管理者的狀態都在不斷變化，我們不可能刻舟求劍。」
「持續的成功是非常困難的，能不能成功，在於我們要掌握、應用我們的文化和經驗，並靈活的去實踐，這並不是一件容易的事情。它熬幹了多少人的血液和靈魂，多少優秀人才為此付出了多麼大的生命代價，不然人類社會怎麼會演變到今天。」
我想最後一句話一定是任總的肺腑之言，這過程中遭遇到的各種考驗只有他自己心裡最清楚，沒有超強的堅定意志是萬萬不可能堅持下來的。靠這種意志，才能做到他所說的：
「要借鑒成功的思維方式，而不是它的工作方法。不是說原來怎麼做的，我就怎麼做，然後沿著這條路走下去就行了。」
看似簡單的一兩句話，其實實現起來是多麼的困難，因為人要打破自己的思維定式，特別是成功的思維定式，就要不斷的反省自己，進行真正的自我批判；然後讓自己脫離舒適的區域，重新回到相對更艱難、更痛苦的道路上，不斷改進，其實就是思想上的艱苦奮鬥。如果沒有堅強意志，而是貪圖享受、小富即安，是絕對做不到真正的自我批判和思想上的艱苦奮鬥的，「自我批判」和「艱苦奮鬥」這兩個核心價值觀絕不是喊喊口號那麼簡單，其豐富的內涵將在以後的篇章中專門詳細解讀。
解決客戶的壓力：困難時期把心拿出來燃燒
第二個來自客戶的壓力是客戶自身經營的壓力。眾所周知，2001年全球IT泡沫破裂後，世界上所有大大小小的IT公司都遭受了不同程度的打擊。2001年初的《華為的冬天》就是在這種背景下的一次年度工作會議講話。但個人覺得同年的《認識駕馭客觀規律發揮核心團隊作用不斷提高人均效益》（下面簡稱《認識》）比《華為的冬天》更能充分體現任總的思想和風格。
任總的一大特點是在企業發展不是特別順利的時候，給員工鼓勁打氣，而在高歌猛進中有時候會適當的潑點涼水，這也是領袖所特有的人格魅力吧。正如他在《認識》中說：
「克勞塞維茨《戰爭論》中有一句很著名的話對他個人影響很大：要在茫茫的黑暗中，發出生命的微光，帶領著隊伍走向勝利。戰爭打到一塌糊塗的時候，高級將領的作用是什麼？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發出微光，帶著你的隊伍前進；就象希臘神話中的丹柯一樣把心拿出來燃燒，照亮後人前進的道路一樣。」
任總就像丹柯一樣，把心拿出來燃燒，引領了隊伍的前行。在困難時期任總是這麼說的：
「這場生死存亡鬥爭的本質是質量、服務和成本的競爭。」
有人可能會奇怪了，這和以客戶為中心的真理有什麼關係呢？當然有關係，我們可以在2009年的《CFO要走向流程化和職業化，支撐公司及時、準確、優質、低成本交付》中找到答案。在這次座談中，任總說：
「CFO最重要的目標是支撐公司及時、準確、優質、低成本交付，只有四個要素同時滿足，才是真正的以客戶為中心。以客戶為中心實際上是一個辯證的關係，就是要擠出公司內部最後一滴多餘的成本，成就客戶的成功，從而成就公司的成功。只要真正以客戶為中心，就一定能實現有效增長。」
這裡的及時、準確實際上主要是指服務好，而優質和低成本就是《認識》中所說的質量和成本了。這裡說句題外話，與CFO這次座談是我看到的唯一一次任總解釋什麼是真正的以客戶為中心，而且是在和當時相對於客戶接觸較少的財經崗位來說的，而不是面向一線員工講，這大概也是任總的特色吧，他可能是認為一線員工是可以自己去理解的，而不是面對一線員工則需要更多的解釋，這一點在他面向其他體系，如供應鏈、採購和行政等等也有類似的體現。
回到正題上來，《認識》中說：
「過度地降低成本我不贊成，但是不認真研究成本下降我也不接受。比如銷售成本，國內的人力資源是過剩的，我們就要源源不斷地強制性地抽優秀員工到海外去。儘管國外的成本和費用比國內的成本高得多，我們還是要源源不斷地向海外輸送人才。千萬不要把差的人推薦到海外去，千萬不要象卸包袱一樣地向國外卸。」
在困難時期，任總雖然強調了成本的優勢，但並沒有一味的去壓縮成本，反而是在適當的地方進行擴張，因為他認為：
「世界各地，特別是發展中國家，經濟水平存在嚴重的不平衡，存在著很多機會」
有些運營商在IT泡沫的衝擊下，很多客戶的經營壓力很大，對「質量好、服務好、成本低」是有很高的追求的，主動去尋找這樣的客戶就是以客戶為中心的體現。正如在2002年初《在冬天燃燒一把火》中說：
」我在拉美走了一圈，所有大電信運營商找我談話，告訴我兩點：第一點，你不能放棄對窄帶系統的開發；第二點，他們不會去再找小公司合作。」
後來一個拉美的運營商副總裁親自帶合同到公司來交給任總。
」為什麼運營商如此之謹慎，因為經濟在越來越走向困難的情況下之後，用戶不再選擇產品，用戶選擇公司。」
這就是黑暗中的微光，任總靠自己的堅定意志帶領隊伍前行，而且的確是在以客戶為中心的道路上前行。
《認識》中說：
「越是困難時期，越要鍛煉我們的隊伍、磨練我們的隊伍。目前，我們的隊伍建設就是要加強與客戶的溝通，認真聽取理解客戶需求。生產要上去，幹部要下去，可以多配車及其他工具，要全力支持海外市場的發展，研發的產品一定要滿足了客戶的需求。表面上看，我們不去做客戶關係，停下來還能省幾個億的費用。但不能這樣算成本，軍隊如果這樣算成本，戰時就毫無戰鬥力，都會不堪一擊的。」
在具體工作方面，任總還特彆強調了普遍客戶關係，他說：
「堅持普遍客戶原則就是見誰都好，不要認為對方僅是局方的一個運維工程師就不作維護、介紹產品；研發所有的副總裁級人員也要建立每周有幾次見客人的制度；」
「華為生存下來的理由是為了客戶。全公司從上到下都要圍繞客戶轉。我們說客戶是華為之魂，而不是一兩個高層領導，建立客戶價值觀，就是圍繞著客戶轉，轉著轉著就實現了流程化、制度化，公司就實現無為而治了。所以，普遍的客戶關係要推廣。」
2008年後，華為的發展基本上算是順風順水，在通信行業多個領域上開始逐漸實現從跟隨到領路的轉變。2010年的《以客戶為中心，加大平台投入，開放合作，實現共贏》講話中，任總說：
「現在我們已經走在了通訊業的前沿，沒有領路人了，就得靠我們自己來領路。領路是什麼概念？就是「丹柯」。丹柯是一個神話人物，他把自己的心掏出來，用火點燃，為後人照亮前進的路。我們也要像丹柯一樣，引領通訊領域前進的路。這是一個探索的過程，可能會付出了極大的代價。但我們肯定可以找到方向的，找到照亮這個世界的路，這條路就是以客戶為中心，而不是以技術為中心」。
接著在《成功不是未來前進的可靠嚮導》說：
「要面對未來的技術傾向加大投入，對平台核心加強投入，一定要佔領戰略的制高地。要不惜在晶元、平台軟體……,冒較大的風險。在最核心的方面，更要不惜代價，不怕犧牲。」
從這些講話中可以看出，堅持「以客戶為中心」的真理在新的歷史時期下，已經有了不同的內涵。但不管是作為跟隨者還是作為領路人，研發體系天然「以技術為中心」的特性更需要領袖的堅定意志來引領方向。這將是第三篇第2部分的主要內容。
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