「人才供應鏈」之父：花最少的錢找最好的人
彼得?卡佩利（Peter Cappelli）是「人才供應鏈」理念的締造者。「人才供應鏈」模式所研究並需要解決的問題是：預判未知，擇優而取，以最低的成本找到最合適的人才。
本文是2018年1月推送的第24篇乾貨，計4434字，預計閱讀時間9分鐘。
本文根據美國沃頓商學院管理學教授彼得?卡佩利（Peter Cappelli）在「2017首屆國際人才供應鏈管理高峰論壇」的演講整理而成。
整理| 徐璿 本刊記者
來源 | 《培訓》雜誌1月刊
從本質上說，人才管理就是預測企業對人力資源的需求，然後制訂計劃來滿足這一需求。如今，隨著整個大環境的不穩定性越來越高，我們需要一種全新的人才管理模式，能夠將企業面臨的高度不確定性考慮進去。很幸運，我們找到了人才供應鏈管理模式。
兩種過時的人才管理法
此前，人才管理有兩種最常見的做法，放在今天都顯得格外不合時宜。
完全「不作為」
第一種做法是不採取任何行動——既不預測需求，也不制訂計劃來滿足需求，這讓「人才管理」一詞變得毫無意義。採取這種被動做法的企業，完全依賴外部招聘獲得員工，不僅代價高昂，而且不可持續發展。
美國福特公司在1914年是這樣僱傭工人的：
他們要求老員工到工廠大門前「扔蘋果」——那裡聚集著很多求職者——老員工向人群里丟3個蘋果，撿到蘋果的人就是福特公司的新工人。如此簡單的僱傭流程，致使福特公司的離職率長期居高不下。
為此，公司將員工薪資漲了一倍，提高到1小時5美元，同時，還成立了專門的「離職僱員調查小組」。出乎高層意料的是，離職員工說得最多的一句話竟然是：「我恨我的老闆。」
於是福特公司解僱了部門主管，並對新主管展開培訓，尤其注重培養他們與員工互動的能力。此外，公司還增設了人力資源部，並制定了僱傭計劃和員工職位晉陞機制。這些措施取得了立竿見影的效果，福特公司的離職率在短期內下降了50%。
事實證明，企業要想長久生存，就必須制定出儘可能詳盡的人才計劃——你不可能永遠在大街上直接僱人。同時，你還必須用當下最科學的方式，提升每個員工的工作能力和效率。
基本歸因錯誤
第二種過時的人才管理做法是，許多管理者片面地將企業經營失敗歸咎於「缺乏優秀且合適的人才」，這其實是一種基本歸因錯誤。我們需要自問，真的確定是「員工」出錯了，而不是企業、僱主出錯了嗎？
幾年前，國際著名金融服務公司摩根士丹利（Morgan Stanley）開始重塑企業文化，要求員工在工作中學會聚合資源，而不是憑一己之力完成任務。與此同時，執行副總裁Paul想要提升公司在投資銀行業的排名，他對下屬Rob說：「如果你能把我們銀行的排名從現在的第八提升到第一，我就提拔你為總經理。」
一年後，摩根士丹利從行業第八上升到第三，這是一個巨大的進步，然而Rob卻沒有得到升職的機會。Paul的理由是，Rob是個人主義者，他習慣於獨自完成工作任務，而不是與人合作，這不符合公司期望打造的企業文化。
於是Rob遞交了辭呈，但在公司其他高層的極力挽留下，他最終留了下來。不過他有一個條件：不再為Paul工作。一年後，Rob憑藉出色的工作表現以及「零負評」的測評結果，順利晉陞為總經理。談及此前與Paul的嫌隙，Rob說：「在工作中，Paul沒有給予我任何培訓、指導和反饋。他給我的支持微乎其微。」
這個真實的案例提醒我們，人才管理並不僅僅是人力資源領域的問題，更是管理者的角色功能。
人才供應的兩大挑戰
供應鏈反映了內部關鍵資源和跨部門之間的關係，現代供應鏈思維則可以用來應對人才供需平衡和人才需求不確定性兩大挑戰。
維持供需平衡
以產品預測為例。過去，市場競爭並不激烈，需求也更容易被預測，企業可以建立超大倉庫來囤積貨物，因為他們有信心把產品都賣出去。但在VUCA時代，我們需要快速預見需求變化，並據此調整產品，「大量庫存」反而容易使企業陷入困境。人才儲備亦是同理。
比如我是中國的夾克衫銷售商，要在今年冬天把這批衣服賣到美國。
第一種可能，這批貨會滯銷，因為我不知道美國人民對夾克衫的消費心理預期；
第二種可能，和上述情況相反，這批貨在美國成為爆款，於是我決定追加訂單。如果我仍然向中國供應商下單，新衣服需要兩個月才能到達美國，那時也許已經換季了；如果我尋找美國當地供應商，兩周內就能取貨。後者雖然成本增加了，但供貨速度卻大大提升。
預判不確定的需求
在人才供應方面，企業必須做好「預測」工作——預測在未來多長的時間段內，公司需要怎樣的人才，如何把他們招納進來，滿足企業哪些發展需求。
這一過程中，企業必須意識到兩點——第一，預測，尤其是長期預測，不可能完全準確；第二，這是充滿不確定性的時代，企業要知道什麼是可預知的、什麼是未知的，當不可預測時，該如何應對變化。
以企業獲得人才的三種途徑為例，分別是內部培養、僱傭和借用。
企業從內部培養人才，需要承擔較高的投資風險，而如果從外部直接僱人，風險相對較小，但需要支付的薪酬會更高。在美國，外部僱傭需支付的工資比內部培養高20%~30%，企業必須從績效上考量這些額外的付出到底值不值。
第三種途徑借用人才，指的是企業可以把部分工作外包出去，這種方式帶來的不確定性將大大降低，但成本也最高。
三種方式如何組合、混搭，取決於公司對未來人才需求預判的確定性。如果你胸有成竹，就可以選擇從內部培養；如果你沒有把握，可以選擇從外部僱傭或借人。
以最低的成本找最合適的人
至此，「人才供應鏈」模式所研究並需要解決的問題已經顯而易見——預判未知，擇優而取，以最低的成本找到最合適的人才。
嚇走說謊的應聘者
企業不應過度聚焦於「人才選擇」上——選人的難度係數太高了，因為應聘者善於「說謊」。比如你問他是否願意在這裡工作，他會不假思索地說「願意」；或者你讓他剖析一下自己的缺點，他會回答「工作太努力就是我的缺點」。
所以在選人的過程中，企業要學會「嚇」走那些說謊的應聘者。
有一家著名的投資銀行，每年都會去全球知名高校招聘，他們的廣告語寫著：「選擇我們，你可以掙更多的錢。」高薪確實很有吸引力，但如此「赤裸裸」的營銷口號還是嚇走了一批應聘者。
在面談時，有求職者問：「在這裡，工作和生活能達到平衡嗎？」面試官回答：「不能。一旦入職，你就得24小時待命，有員工在婚禮上被我們叫回來工作。如果你不能接受這樣的工作狀態，就不要來應聘了。」
還有人問：「我能在這裡找到志同道合的工作夥伴嗎？」面試官說：「這是一個競爭的環境，不是讓你來交友的。如果你想約朋友聊天吃飯，就不要來我們公司了。」
育人在精不在多
如前文所說，企業現在需要做的，是盡量確保有合適的人在正確的時間出現在恰當的位置，而不是通過大量儲備來滿足人力資源需求。
繼任計劃VS人才池
二戰爆發後，美國遭遇經濟大蕭條。美國國內的青壯勞動力都在前線打仗，各行各業的公司為了維持運轉，只能重新啟用企業里的老年人。但這些老人很可能在工作期間死亡，因為那時美國人的平均壽命只有63歲。
企業逐漸意識到，他們必須從內部員工中選拔、培養繼任者，從現在開始謀劃未來。由此，繼任計劃被提上日程。
繼任計劃是指，企業要預測今天的某個人在一段時間後，是否還能勝任某項具體的工作。它包含兩個猜想：第一，某項工作在幾年後究竟是否需要人來做；第二，誰能在那時到達公司要求的位置。
如果兩個猜想分別都只有50%的把握，那麼一項繼任計劃成功的可能性是25%，相當於4個繼任計劃中只有1個有意義。
既然如此，繼任計劃還有實施的價值嗎？畢竟我們為此耗費了大量精力，而它的結果又極度不可預測，甚至還會因為計劃的失敗而導致企業人才的流失。
「
我認為，與其實施繼任計劃，還不如著手打造企業內部的「人才池」。
打造「人才池」意味著，企業無需對繼承人的人選、出現的時間和位置做出精準預測，而只需要找到有潛力的後備人才，保證他們的個人能力得到普遍提升，並持續做好在未來承擔大任的準備。
」
等那一天到來時，這些後備人才也許沒有準備到100%，但公司可以為他們提供培訓、支持和意見，幫助他們完全得到新崗位所需的全部技能。例如IBM，目前已經建立了真正意義上的內部人才池，需要時可以在不同部門之間進行人員調配。
規避「錯誤的培育成本」
作為成本部門，人力資源部總是受到公司的「重點關注」——公司不僅不會給予充足的預算，甚至還會對你們的每一筆花費「錙銖必較」。這時不妨換個思路：我們無法增加預算，但可以控制作為勞動力的「人」。
員工貢獻率及公司僱傭成本
這裡有一張圖，圖上曲線表示員工對公司的貢獻率和其在公司工作時長的關係。曲線最初增速極快，因為員工剛進公司時都是從0開始的，經過相關學習和培訓後，可以迅速獲得高績效。
隨後，貢獻率曲線持續上升，直至峰值，並在該員工即將離職時開始下降。圖中還有一條直線，代表公司僱傭該員工的成本。
員工剛入職時，獲得的工資高於產出的價值，公司其實是在賠錢；到了第二階段，公司開始掙錢，因為員工的價值增速比工資增速更快。
這時問題來了——員工會在同一家公司待多久呢？具體時長並不重要，重要的是，他們會在公司對他們進行培訓、開發等投資後離開——管理學上稱之為「沉沒成本」（sunk cost）。為了將沉沒成本降至最低，企業必須盡一切可能留住已投資的員工，直到不再需要他們的時候。
但人才也絕非越多越好，甚至「多」比「少」更糟糕，因為人才過剩會造成極大的浪費——他們本應該去做更重要的工作，然而現在只能坐在椅子上「等活兒」。要知道，有野心的人是不會「等待」的。
用機會留住人才
人才保留是一個容易引起焦慮和擔憂的問題。放眼全球，企業的人員流動率居高不下。作為人力資源從業者，我們必須了解公司的換人成本，否則很難說服高層在人力資源上投資。
關於人員流失，企業有必要做一些調查——不要直接問離職者為什麼辭職，因為他們為了顧及彼此顏面，往往不會說出真實原因——做調查的目的是為了讓公司「不打無準備之仗」，可以提前知道準備離職的員工什麼時候會走。
我曾經和同事合著了一本書，初步研究了企業里的年輕僱員。我們深刻地認識到，新時代下的年輕人，和他們的前輩完全不同。以怎樣的面貌和姿態面對他們、如何處理好和他們的關係，對企業來說絕對是一個不小的挑戰。更重要的是，企業還必須持續更新管理他們的方法。
不久前，學界針對全球MBA學生進行了一項調查，主題是「你最看重一份工作中的哪些要素」。有人猜測「有競爭力的薪水」排第一，或者是「有吸引力的項目」等，其實都不是。排在第一位的是「獲得對下一份工作有幫助的東西」。
這就意味著，現在的年輕人在向你求職時，其實不是奔著你的公司去的，而是奔著下一家公司去的。他們想藉助當下的工作，為未來的職業做鋪墊。
國際知名諮詢公司Universum（優興諮詢）對中國大學生也做了一項調查，詢問他們畢業後最想去哪家公司工作。2017年的數據顯示，排在Top3的分別是阿里巴巴、華為、中國銀行。這些公司的共同特質，也正是當代年輕求職者最看重的要素——這些企業能夠提供「學習的機會」。
這實際上對企業的人才管理提出了更高層次的要求。如果你想僱傭到優秀且合適的人才，你就必須為他們提供大量的學習機會，讓他們得到切實的發展和成長。你最好能夠說服他們，讓他們相信自己可以從你這裡學到「對下一份工作有用的東西」。否則，你就不可能留住人才。
你們公司是如何管理人才的？歡迎在留言區留言、討論~~
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