情境領導和直銷團隊的那點事
一晃時間過的真快，公司培訓部組織的情境領導的廈門現場培訓已經過去166天,還清晰記得史文偉老師在培訓結束的時候，一直反覆跟銷售經理們強調的4個字-普渡眾生，我對這4個字有強烈的認同感。
回想自己點點滴滴的踐行和積累，從一開始的懵懂培訓學習，到跟自己的銷售們分享情境領導診斷的理念和方法，在微信群里跟團隊經理們討論關於自己對情境領導內容的理解和應用，開始用《建立夥伴關係擬定表》和《一對一會談表》跟銷售開展溝通，到最後將結果集中反饋，不斷精進改善團隊管理的過程真是酸爽。
一開始更新以上兩個表內容的時候，我是機械性的，非理性的，懵逼的狀態。隨著時間的推移，我開始發現我漸漸的可以用「先診斷，後採取領導方式」的思路去看待身邊的每一位銷售，用這樣的思路重新看待我的工作和生活。
自那以後，慢慢地身邊人反饋跟我說，晶晶你變了，晶晶你跟以前不一樣了。
最關鍵的是我自己也更加喜歡現在的自己。
想知道我是如何屌絲逆襲，更好的幫助員工成長，成為更好的自己嗎？
現在我把學到的關於情境領導的精髓和我與銷售之間發生的真實的故事寫出來，分享給你們。
來吧，切克鬧，下面全部都是乾貨。你看懂下面關於情境領導的掃盲貼，才能讀懂我的情境領導真實故事。
以下部分是情境領導的掃盲知識點，請不要眨眼：（整個乾貨部分需要你耐心花3分鐘時間閱讀，耐心讀完，後面有彩蛋等著你）
什麼是情境領導？
它是肯布蘭佳領導力課程，不管你是職場菜鳥，亦或是職場老手，只要你還想更好的精進自己，那麼趕緊讀下去，這篇文章絕對讓你看完之後立馬點收藏。
情境領導模型是當今全球使用最廣泛、最實用的領導力發展系統，它幫助領導者發展他們的下屬成為獨立自主的高績效員工。
為什麼要懂情境領導？
情境領導可以幫助管理者用「先診斷，後採取領導方式」的工作方法提高溝通效率，更好的成就員工，成就團隊，成就自己。情境領導同樣可以幫助員工了解自己的發展階段，做好心理建設，提前做好迎接未來每個發展階段不同挑戰的準備。
怎樣更好的做情境領導？
掌握並運用好以下3點的領導，你的團隊業績不翻倍，請來找我。
1.識別員工發展的4個必經階段的具體特徵（就是下面情境領導的四個階段）
2.掌握不同發展階段員工的需求
3.不斷挑戰自己和突破自己，依據不用情境，採取不同的領導類型，幫助員工推進發展階段成為高績效員工（此處最難，不信你試試）
分解動作開始啦，大家拿好小板凳認真聽講哈。
一.識別員工發展的4個必經階段具體特徵
上面說了領導者需要診斷識別出員工在D1，D2，D3，D4發展階段的特徵和需要，並根據員工需要，來幫助該員工發展相關的技能、主動性、自信、才能等等。診斷？診斷是什麼梗？診斷就是根據某一具體目標或任務上員工的工作能力和工作意願為衡量尺度確定員工的具體發展階段。
工作能力包含兩部分內容：
工作意願也包含兩部分內容：
情境領導的四個階段:
情境領導模式針對員工在特定工作下將員工的成長過程分為四個發展階段：
D1 工作能力弱,工作意願高--熱情的學習者
D2 工作能力弱至一般,工作意願低--消極的學習者
D3 工作能力中等至高,工作意願不定--謹慎的學習者
D4 工作能力高,工作意願高--高效的完成者
接下來,為了讓大家更好的對號入座找到自己的發展階段,我給大家列舉下每個不同發展階段的特徵描述詞。
D1:充滿希望、缺乏經驗、好奇、新手、樂觀、興奮、渴望、熱心
D2:難對付、迷惑、喪失動力、沮喪、煩惱、憧憬幻滅、氣餒、偶見的工作能力
D3:自我責備、謹慎、有疑慮、有能力、有貢獻、缺乏安全感、試探性、無把握、厭倦、冷漠
D4:有理由的自信、工作能力持續好、受到啟迪、啟迪他人、內行、自立自發、有自信、精通熟練、自我指導、獨立自主
診斷識別其實是一個不斷提問的過程，那麼首先領導者應先問自己一些問題。
員工具體的目標或者任務是什麼？員工自己是不是不知道？
相對目標或者任務，員工所表現的工作技能有多好？
員工的可遷移技能有多好？
員工的積極性、興趣、熱情有多高？
員工的自信心和對自己的能力的把握有多強？
通過診斷工作能力和工作意願我們就可識別出員工具體發展階段，總結如下：
二.掌握不同發展階段員工的需求
那麼針對不同發展階段的員工，領導者應該給予什麼樣的幫助和支持，使其更快發展到下一發展階段呢？我們來分別看下四個不同發展階段，員工的需求分別是什麼？
D1階段熱情的學習者需求是什麼？1.積極性和可轉移的技能得到肯定；2.明確的目標和角色3.「做的好的樣子」是什麼樣子，標準是什麼4.時間界限5.有限順序6.知道關於工作績效的數據是如何搜集的並給哪些人看？7.行動計劃，關於「如何」、「何時」、「與誰」做具體說明。8範圍與界限。
D2階段消極的學習者需求是什麼？
1.明確的目標2.遠景3.頻繁的反饋4.有進步時得到表揚5.幫助分析成功與失敗，保證允許他們犯錯誤6.解釋目標或任務為何重要和「如何」做。
D3階段謹慎的學習者需求是什麼？1.得到支持和鼓勵，去發展獨立自主解決問題的能力2.幫助客觀的看待經驗和技能，建立信心3.表揚和肯定高水平的工作能力和工作績效4.排除實現目標的障礙5.協助啟動工作，以避免拖延。
D4階段高效的完成者需求是什麼？1.變化與挑戰2一位良師型或者同事型的領導者，而不是老闆型的領導者。3.貢獻得到表彰4.自主與權力5.受信賴6.與他人分享知識與技能的機會。
三.依據不用情境，採取不同的領導類型
如果你是領導，請一定看下去；如果你是員工，你更要看下去。
既然有不同的員工發展階段，就一定有對應的領導類型，咱挨個說說看。
第一種管理類型叫S1指令型領導，對應D1發展階段員工，目的是為了提高員工能力。
S1指令型領導管理過程中有如下6個步驟：
1.明確目標2.陳述任務的重要性和價值3.為部署提供工作計劃4.講述並示範完成計劃所需的知識、方法、技能、步驟、流程5指導部署，動手操作6.提供監督和評估員工做的怎麼樣？
S2教練型領導,對應D2發展階段的員工,目的是為了給員工樹立信心。
S2教練型領導管理過程中有如下4個步驟：
1.明確工作的標準2.詢問+傾聽（顧慮、困難、難點、問題背後的原因）3.提供有針對性的指導4.及時點贊（秒贊）
S3支持型領導,對應D3發展階段的員工,目的是為了體現領導者對員工的關心。
S3支持型領導管理過程中有如下3個步驟：
1.詢問+傾聽（有什麼想法、建議、計劃、方案）此時要求領導者可以判斷出方案的可行性2通過啟發性提問促成其完善方案3.經驗分享
S4授權型領導,對應D4發展階段的員工,目的是為了員工超越他自己,你可以經常對員工說,你辦事我放心。
S4授權型領導管理過程中有如下4個步驟：
1.相信能力2.讚賞3.獨立4.感謝
小夥伴們，敲黑板了，講重點啦!
接下來你們想要的彩蛋來了！
真實故事告訴你我是如何學會情境領導，如何逆襲屌炸天的？
情境領導不是你對員工做什麼？而是你和員工一起做了什麼。
你們知道DISC嗎？
DISC+情境領導更配噢！
乾貨講完，我接下來跟大家一起來分享下我學完情境領導,加上之前在杭州學習的DISC之後的一些真實情境領導真實的故事。
我和大S（關注人,做事慢）大長腿的故事
我說的這個大S，她不是那個明星大S，而是她在DISC的性格特質中，偏S特質，而且腿超級無敵長，此女後來成為我自我突破自己的重要人物。而我，就是五行裡面缺S的那位，你們懂的。當2個完全性格特質不同的人在一起，那第一反應是什麼？你們猜？
我跟大S剛開始合作的時候，我倆都是產假剛回來，所謂一孕傻三年，這事絕對是真的。我其實已經識別出她是大S特質，以前做過目前的工作內容，工作能力這塊沒的挑，工作意願這塊因為家裡特殊情況，所以需要更多的照顧家庭，肯定相對來說會弱一些。
我自己一直標榜自己是一個一心撲在工作上的拚命三郎，沒有什麼比認真工作，努力工作更讓我興奮。於是我不斷的調整我自己的心態和對員工的期望值。
告訴我自己，不是所有人的客觀情況都跟你一樣，也不是所有人都跟你一樣想，不要要求所有人都像你希望的那樣。這些話說起來容易，但是做起來真的很困難。
這一度讓我非常的苦惱，後來我還找到一位HR高手聊過關於這個員工的一些看法。她給我的關於如何更好的跟員工溝通的答案就是足夠真誠。這讓我自己有了非常深刻的反省，我確實覺得自己沒有足夠從對方的角度出發，足夠真誠的想幫人家。
就在這樣的自我矛盾過程中，我開始研究我怎麼樣才能更好的幫助大S成長，我了解她嗎？我知道她想要什麼嗎？她了解我嗎？她知道我希望她成長嗎？她知道我在不斷的關注她嗎？她現在的工作到底屬於第幾發展階段？我應該在哪些方面給她最大的支持？
後來經過跟她的N次1*1，我確認她是典型的D3發展階段，D3要是發展不好，其實很容易掉到D2階段，混日子唄，而大S偏偏不是混日子的人，人家回家帶娃，晚上下班做報價單兩不誤。我知道，到最後憑藉她自己的能力，她一定可以自己走到D4階段。
而我存在的意義應該是幫她加速到D4發展階段。從那以後，我和大S幾乎是0障礙溝通，她懂我， 我懂她，她明白我要幹什麼？我明白她需要什麼支持。
團隊氛圍在她的幫助下也好的出奇，那個季度結束後，她升職了，我們團隊的所有在職員工全部完成自己的銷售業績。我覺得那是一個奇蹟！
直到現在，我仍然特別感恩有大S在我身邊的日子，她就像一個溫暖的大白，給我和團隊無微不至的照顧和關愛。
在這裡，我也特別祝福大S在新的崗位上，繼續做最棒的自己，加油！我的大S!
我和大I(關注人,做事快）的故事
大I是個典型90後陽光大男孩，招他面試進來的時候，就告訴我說：「老闆，你把我招進來，肯定不會讓你後悔。」這孩子有志氣，我喜歡。我當時心裡念叨著。
後來他入職不久，就遇到了一個大Issue, 客戶把我叫上電話線上來，直接說要換銷售，這個銷售怎麼怎麼怎麼。。。 你們懂的。
此時，請你們腦補下這個大I.的心裡陰影面積。這個時候我就在想，如果以前我就直接幫他在線一起解決問題，儘快把問題搞定，但是這種方法是給他打魚，不是教他打漁。也解決不了他當時的抑鬱的情緒問題。
我客觀的分析了他當時的發展階段是D2階段，意願低，能力較低。咱得用S2教練型的思路跟銷售溝通。於是我果斷把客戶稍作安撫，把大I叫到會議室，傾聽！傾聽！傾聽！讓大I感受到我已經感受到他的感受。
於是這大I 很快就放下了情緒，開始跟我講為什麼這個客戶是這樣的情況，這個事情現在遇到了什麼困難，自己目前確認不知道怎麼解決？情緒過不去，理性出不來。
我知道現在該我告訴他怎麼去解決這樣的issue的時候啦!於是我引出了我們的白金服務工程師寶哥和他的大客戶經理LO，讓他們幫忙給大I 出主意，給建議，出最終的解決方案。雖然後面issue處理的一波N折，但是最終我們還是在大家的支持下，搞定了issue.成功了續保了白金服務，同時還複製了我們的解決方案給其他客戶。
看issue解決的差不多了，我知道得找個機會給大I點贊，於是邀請大I 給我們分享整個Issue的過程，解決的過程，跟白金工程師&LO合作的過程。這大I 就是給力，各種做PPT，各種感謝寶哥，現場各種開心各種笑的合不攏嘴！
當一個issue最終變成所有人學習的經典案例的時候，我想當事人已經不是當初鬱悶的情緒，對大I 來說，Issue 解決，客戶沒丟，單子還有，還有比這更美好的事情嗎？
這件事情之後，大I的做單士氣大漲，經常主動加班到很晚，再後來他又跟大客戶經理合作扣單600台成就台式機，再後來他PV成功破零。
現在他儼然已經是我們團隊的中堅力量，正在努力的往D3發展階段邁進。
我跟大D（關注事,做事快）的故事
大D是一個典型的80後要強要尖的女漢子。你們都應該知道我說的是誰？哈哈哈，我本身也是一個有點D特質的人。每次跟她溝通，都是簡單粗暴。因為D本事就要求簡單，快速，直接。但是這並不一定好，直到有一天，我的一位員工跟我說，老闆，你為啥天天跟大D吵架呢？
吵架？我跟誰吵架了？我哪有吵架？
我反思了自己，大D目前剛剛升職到大客戶經理的職位，其實應該屬於D1階段。而我卻一直沿用之前的S4授權型的方法跟她溝通，這不吵架才怪。而且我這種對大D 來說簡單直接的溝通方式，其實是基於我們對彼此的信任了解的基礎上，但是如果其他外人不了解的情況下，一定會覺得我這個領導者會有很大問題。
我反思了很久，決定繼續改變自己。讓自己用足夠真誠的溝通方式，換位思考幫她想目前她的困難是什麼?她需要我給她什麼支持？於是我開始跟她分享我做大客戶經理時候的經驗，告訴她目前最重要的是什麼？目前的職位需要的知識，技能都是什麼。
很快，我們倆的溝通節奏就又回到了特別好的狀態，有事直接說事，不帶一句廢話，沒有一點遲疑。
最後也祝福我的大D,在新的崗位上，不斷的調試自己，早點進入第4階段。
以上3個真實的故事，小結給大家以下幾點：
懂比愛更重要。
情境領導，成為更好的燈塔，照亮他人。
在不同的成長發展階段，針對不同性格類型的員工，通過不同的溝通方法，用不同的管理風格來有的放矢的給予員工支持和幫助，你就能更好的幫助員工成長為更好的自己。
我們直銷團隊真實的故事未完待續。。
送給那些在路上，不斷精進自己的你。
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