創新CIO的6個秘密
至頂網CIO與應用頻道 01月16日 編譯：作為最初的金融科技公司之一，TD Ameritrade利用技術來做不同的業務。
該公司CIO Vijay Sankaran表示，他非常了解這一傳統。
他說：「這種技術創新的能力對我們來說可能是最重要的事情之一。其基石就是技術如何幫助加快速度，如何幫助打造原型和採用新的範例。」
但Sankaran和其他創新領導者表示，創新發生在那些正確構建人員、流程和技術的企業組織。
Sankaran說：「隨著企業的發展成熟，會有更多執行和操作思維出現，所以你必須仔細考慮如何獲得新的點子和想法。」
雖然沒有一種方法可以保證所有創新，但CIO和他們的IT部門採用一些策略來驅動那種可以改變業務的獨創性。以下就是那些具有創新性的CIO們在改變業務方面採取的六項關鍵措施，要麼擁抱這些創新，要麼就會被淘汰。
他們正在放棄傳統系統
那些誕生於雲和敏捷世界中數字化公司佔有先天優勢：它們不受傳統系統的負擔。貝恩公司（Bain＆Co.）芝加哥辦事處的合伙人兼董事、美國商業銀行總裁Rudy Puryear表示：「這些公司能夠更快、更靈活地將更多的精力用在創造價值和保持創新立上。」
這並不意味著老牌公司的CIO們總是落後的。Puryear表示，那些實施了基礎設施現代化的CIO可以像數字化公司的同行們一樣，提供快速、靈活、創造價值和差異化的項目。
但面對著基本上都是遺留系統的CIO們該怎麼辦？其實也沒有那麼多，他說。
Puryear表示，貝恩的研究表明，與前瞻性的創新項目相比，一些企業組織花費高達80％的資源來維持傳統環境——「試圖保持這種環境防止發生顛覆」。
「如果企業在IT方面花費10億美元，而未來只有20％投入，並且必須與遺留環境有介面，那麼就要面臨生產力或傳統稅的問題。因此，在這樣規模的投資下企業不會接近10億美元，「他解釋說。
Puryear表示，那些專註於創新的CIO們致力於實現其環境的現代化；他們不只是提供獨立的創新項目，因為這些都不足以讓任何企業組織真正轉型。
「事實上，傳統的IT並沒有真的準備好了進行數字化。領先的CIO們都明白這一點。他們採用新的自適應架構，以便他們構建和購買的所有東西都更加模塊化、微服務和即插即用。他們擁有雲優先的思維模式，他們擁抱更加敏捷、以產品為中心的運營模式。「
他們開發以創新為重點的流程
Sankaran表示，為了推動創新，他和他的1500人技術團隊採用了新技術和新工作流程。
這包括在過去18個月中他們從共享服務模式，轉向產品優先的敏捷文化，這一舉措幫助IT部門的產出提高了近3倍。此外還包括採用改進的自動化和DevOps環境，以便在技術人員迅速提供改變遊戲規則的應用時為其提供支持。
Sankaran說，他也正在採取額外的措施，以確保TD Ameritrade可以繼續推動創新。他正在測試整合的協作平台，以支持整個組織的合作與溝通。他說：「這實際上是圍繞著如何以更自然的方式來分享想法，以及如何創建溝通社區。
Sankaran還成立了一個Advanced Technology Group部門，負責評估新興技術、確定原型機會並將其推向市場。他還實施了其他一些項目，比如孵化項目和黑客馬拉松，以激勵和發展創新思想。
有管理專家說，他們看到有不少具有革新意識的CIO們正在採取類似的舉措，他們採用敏捷、DevOps、自動化和創新實驗室，加快交付新的想法。但是專家也指出，這些CIO僅代表IT領導者中的一小部分。例如，德勤2017年全球CIO調查發現，接受調查的CIO中有74％「在新興技術投入的資金低於應有水平，而這些技術可能有助於推動創新和增長。」
非營利性技術貿易組織CompTIA高級技術分析主任Seth Robinson表示，企業必須構建相應的流程讓人們可以探索有潛力推動創新的技術，並測試這些技術如何改變企業組織的流程和工作流。
「IT一直專註於降低成本和投資於具有戰略性的部分，但是在協作和IT理解業務目標、能夠帶回到技術部門進行創新方面，我們看到這並不是標準業務流程的一部分。只有領先的CIO正在這麼做，「Robinson說。
他們在重新構想工作
如今，技術推動了創新，這一點毫無疑問。但是，成功的CIO們要記住，技術本身只是其中的一部分，Deloitte諮詢公司負責人兼ConnectMe總經理Michael Gretczko這樣說。
Gretczko說：「從根本上說是關於改變人們的工作方式。要實現真正的創新，CIO們必須改變人們的工作方式。他們必須考慮人員部分，並與人力資源部門合作。我們看到最領先的CIO已經意識到了這一點。「
Gretczko說，他認為創新的CIO會與其他高管合作，詢問如何改變工作方式以及與客戶互動的方式，這將讓企業組織變得不同。此外，他們還會去了解這些變化將會給企業帶來怎樣的好處，以確保他們不是僅僅為了技術而採用新技術。
「CIO們必須推動展望未來的過程。如果他們沒有考慮到最後一公里，他們將面臨技術支持、而不是技術創新的風險，「Gretczko補充說道。
他們利用自己在企業組織內獨有的職位
對於諮詢公司Metis Strategy LLC的總裁Peter A. High而言，他們的立場是把那些能夠實現創新的CIO與其他人區分開。
他說：「很少有其他高管有理由參加每一次戰略會議，但是優秀的CIO認識到，他們對整個組織的戰略眼光是其他高管很少能擁有的。」
以下是High的看法：大多數公司都有一個企業戰略，列出了諸如減少成本、增加收入、進入新市場、開發新產品這樣一些目標。戰略計劃往往不會詳細說明各種角色（營銷、運營、銷售等）如何驅動這些目標的實現。
「但是CIO會意識到這些差距，並與其他高管合作填補這些差距，這實際上就是創新的關鍵一步，」他解釋說。「這是CIO可以增值的地方。CIO比任何人都更能理解整個組織有著共同的需求和不同的需求，然後再支持制定IT部門自己的計劃。」
他說，領先的CIO會這麼做，結果就是這個戰略重點納入他們的角色中。他舉例說，2015年在Dunkin Donuts的時候做出了一個決定，將現任CIO Jack Clare提拔到新設立的首席信息和戰略官職位上。
High還指出，在組織內利用其獨特職位的CIO們也不會將業務部門（或業務部門員工）稱為客戶，就好像IT對他們來說是第二位的。「他們會把業務部門稱為他們的同事。」
此外，他還表示，這些CIO將企業組織的最終客戶視為IT部門的客戶，因此要重點關注IT如何推動能夠影響高位增長的新產品和服務。
他們選用合適的人才、構建正確的文化
是的，技術和流程必須成為今天任何創新舉措的一部分。但是CIO們需要了解這一點、以新的方式利用這一點的人才。此外，企業的文化必須是支持和鼓勵創新的，通過一些培訓項目，開發現在所需的技術和業務知識（如協作和DevOps技能）。
Ouellette＆Associates（O＆A）諮詢公司總裁兼首席運營官Larry Wolff說：「如果你沒有這種才華和文化，你就無法創新。」
Wolff指出2016年Gartner的一項CIO調查顯示，缺乏人才和文化是CIO實現其目標的最大障礙。「大多數人沒有注意到，我是否有組織結構、人才和技能去執行這些運營上的變革？」
事實上，Gartner在其「建立數字平台：來自2016年Gartner CIO議程報告的洞察」中看到，「人才現在已經被全球公認為CIO實現其目標的最大問題。」Gartner提出，最大的人才缺口集中在大數據、分析和信息管理，其次是商業知識/敏銳度。Gartner補充說：「人才管理實踐並不能滿足數字世界日益增長和不斷變化的需求。」
Wolf說，他看到創新的CIO們在這方面採取了非常慎重的行動。
他說：「他們擁有非常專註的員工隊伍和人才戰略，他們創造了持續改進的團隊精神。」他解釋說，他們的員工擁有強大的項目管理能力，擅長與企業進行合作和談判以確定優先順序，而當業務夥伴要求偏離戰略願景的工作時，他們會拒絕。
他們在業務同事那裡有很好的信譽
O&A and Babson學院經過長達一年的關於IT領導力的研究，繪製出了IT成熟度曲線。這個成熟度曲線將CIO分為四組，從最不成熟的IT供應商到成熟度最高的創新預測者。
Wolf說，所有創新的CIO們都有一個共同點，那就是他們的業務方面的可信度。他解釋說，其他C級高管以及他們的直接下屬和他們的員工都知道IT運作高效有效，因此他們可以信賴由IT來交付高風險的項目。
他引用自己以往的經驗來說明他的觀點。他加入了一家規模4億美元的公司擔任CIO，負責扭轉一直在基本運營方面苦苦掙扎的IT部門。他改進了監管、項目管理和IT培訓，所有這些都使得他的團隊能夠更好地跟上日常需求。這反過來又給了他們能夠接手戰略項目的空間。這些成果贏得了他們的業務部門同事應對創新項目的信心——包括一個使用預測分析來確定哪些銷售線索有望轉變為真正客戶的項目，這是一個每年會節省5000萬美元的項目。
樹立信譽並不是一個革新性的想法；長久以來，CIO們一直被建議通過提供卓越的運營服務來做到這一點。但是，今天仍然適用，Wolf說。
「我很難找到一個沒有創新成果的IT組織。但如果企業組織不尊重IT的話，這一點就無足輕重了。企業不會接受來自低績效IT組織的創新，」他這樣表示。
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