沃爾瑪CIO：我們已經在利用AI實現IT產品化和過程自動化
Clay Johnson曾供職於多家知名企業，諸如FedEx、波音公司和通用電氣。一年前，他加盟了沃爾瑪旗下公司，擔任沃爾瑪CIO，專攻技術領域。
▲沃爾瑪首席信息官 Clay Johnson
據他介紹，僅僅在美國，沃爾瑪就有230萬員工和5000家門店。因此，在入職初期，Johnson把精力重點放在了儘可能多地接觸公司員工、熟悉公司業務和了解公司手頭項目上。
此外，基於四條工作原則，他還開始著手改變IT部們的工作氛圍，即保證工作透明、支持公開辯論、人人都能表達想法、善於從失敗中汲取經驗。
Johnson認為，IT部門當前的工作重點是藉助人工智慧為IT建立產品模型，完善不同產品領域的端到端服務，並提升一部分產品的過程自動化功能。
為此，福布斯專欄作者、IT諮詢公司Metis Strategy總裁Peter High對Johnson進行了進一步訪談，與他深入探討了這些話題：
Peter High:是否可以介紹一下您作為沃爾瑪CIO和全球企業諮詢服務部（GBS）副總裁的工作內容？
Clay Johnson:入職之後，我整合了內部技術和共享服務團隊。我們的工作涉及內部運行的所有技術，包括伺服器安全、企業系統、機器學習（ML）、分析方法，以及人工智慧（AI）。電子商務和客戶接洽人員轉由首席技術官
Jeremy King接管。而我主要管理公司內部的其他事務，大多面向供應商，而非客戶。
共享服務部門承擔著公司所有的事務性工作。目前，我們在全球共有八處不同的共享服務點，分別位於墨西哥、哥斯大黎加、巴西、英國和美國（不止一處）。目的在於集眾人之力共同開發出更高效的機器。
我們相信，這兩個團隊結合後的能力是不可估量的，它使我們能夠藉助技術驅動端到端的服務。我認為會有越來越多的公司開始這麼做。
High:那麼，在這個過程中如何更好地利用數字技術？
Johnson:關鍵是要持續關注客戶，而我的客戶其實就是公司內部員工。沃爾瑪員工多達200多萬名。基於這樣的人數基礎，抓住提升生產力的時機，或通過不同工具和服務改進溝通，都將在很大程度上提升效率。
十年前，商業技術（business
technology）要優於客戶技術（customer
technology）。不過現在恰恰相反。生活中員工接觸到的許多技術都比工作中來得智能。他們開始期望工作中的用到的技術也能像社交媒體和智能手機用起來一樣順手，希望移動辦公和觸屏技術能夠更加普及。所以，我們的內部技術和共享服務團隊也在試圖隨時隨地為員工提供他們所需要的工具和數據。
High:在這種情況下，您的團隊需要在哪些方面做出改變從而提升自己的綜合技能呢？您又是如何平衡新員工招聘、老員工培訓以及與外部的企業合作的？
Johnson:員工是我們最重要的財富。沒有人才,公司將止步不前。因此，領導必須要做的一件事就是提拔比你聰明的員工，雖然這對很多人來說不容易，但我一直在嘗試這麼做。
我們始終把致力於技術革新作為用人原則，並不斷引進技術型人才從而為公司帶來創新。近幾十年來，技術對企業的影響越來越大，技術的發展也在不斷推動企業變革。一旦決策錯誤，企業將難以發展。
其中，移動應用、大數據分析和人工智慧徹底顛覆了企業的管理思路、運營方式以及與客戶交互的模式。所以，知人善用非常重要。這方面，我的具體做法包括合理任免、提升員工技能、吸納外部人才。
沃爾瑪非常幸運，能擁有這麼多人才。我們的創新項目覆蓋了全國，同時我們也非常重視人才，這將幫助我們不斷進步。
High:您談到，您的客戶是全公司的200多萬員工，那麼，您是如何滿足這麼多人的需求的呢？
Johnson:其實很難辦到。因此我在入職時，重點關注這三個方面：接觸公司員工，熟悉公司業務，了解公司項目。
熟悉業務能夠幫助我們優化工作。最初六個月，我拜訪了很多團隊，了解他們的日常工作。這使得我們進一步了解了大家的工作方式和使用的各種工具。此外，我還考察了很多線下門店，了解它們和配送中心的運營情況。每次和這些團隊坐在一起，我都能學到新東西。
我一直認為，IT部門必須比業務部門自身更了解業務。只有對事物運作和客戶有了深入了解，才能作出改變、產生影響。這是所有領導都應該重視，卻常常被忽略的。
High：您描述的很多內容都體現了文化觀念革新，至少在您領導的團隊內部是這樣的。文化觀念革新改變的是人們的為人處事方式，因此最為困難。那麼您具體是怎麼做的呢？
Johnson：我認為，文化是公司的基本要素，它常常與公司的價值觀融合在一起。以沃爾瑪為例，價值觀由創始人和他們所做的工作決定。另一方面，文化必須不斷發展，員工和潛在的文化價值是決定公司成敗的兩個重要因素。
在我看來，企業文化中有四個關鍵要素。第一是透明度。你必須對團隊成員完全透明，它將使得團隊成員能夠了解你的構想，並適應公司的發展方向。
第二，開展公開辯論。為員工營造可以相互辯論和挑戰的環境至關重要。同時，還要保證他們回到工作崗位後，還需要繼續共事，共同合作。如果能夠討論、辯論，能夠互相挑戰，總能得到正確答案。這種辯論能力是文化的重要組成部分，但許多公司不具備這種能力。
第三，確保員工能夠自由地表達想法。這又與透明度和公開辯論有所關聯。人們是否覺得自己可以提出想法和問題呢？他們能否自信地表達想法？這點能促使員工提出更多有意義的想法和建議，並主動通過切實的方式解決問題。
第四，是我在GE學到的——快速試錯。前三點我已經在之前工作過的幾個公司實踐過，但這一點是最新的。它將使員工坦然面對失敗，這是非常重要的。很多人並不習慣這個模式，包括我自己。但是你必須得坦然接受：不是所有事都會一帆風順。你必須做到失敗後不斷改變，確保公司滿意。我們應該慶祝失敗而非因此受到懲罰，如果沒有失敗，就不會進步。
以上就是我所認為的文化四要素，但我要重申，透明是一切的基礎。
High：您的職責包括提高IT效率和改進業務流程。您也提到，作為CIO需要比業務本身更了解業務，包括指導業務的流程。能介紹一下您在提高IT效率、改進業務流程方面做了哪些努力，以及是如何和團隊一起實現這些目標的嗎？
Johnson：我們正在做兩方面的努力。首先，我們正在把工作重心轉向產品模型和端到端的服務。通過創建一個單線程所有權模型（single-threaded
ownership
model），每個人都能知道所有與之相關的組成部分的信息。在大部分企業的傳統IT架構中，存在很多的信息化孤島，會產生諸多碎片化問題。當然，也沒有必要將所有信息都集中在一個人手中。這將導致很難改進流程、關閉或升級系統，也難以提高效率。
過去的六個月里，我們一直在研究這個產品模型，並且已經開始在公司小範圍內實施。今年二月初，我們將會全面地推出這一模式，並將基於此開發其他相關產品。我們計劃從財務部門入手，將財務中的每個流程都對應到一個負責人身上，而IT部門在其中的角色是提供所有的支持和服務。
一旦我們能夠全面提供端到端的服務，提高流程效率就成了關鍵問題。為此，我們開始使用人工智慧來提升過程自動化，從而解決這個問題。今年，我們在系統內部署了大約500個不同的自動程序。內部技術和共享服務團隊的整合賦予了我們大規模部署人工智慧（AI）解決方案的能力。
High: 您的團隊在全球共有10000名的員工。您如何管理？比如，之前您談論過轉向新的產品模式會對他們產生影響，你是如何設置優先權的呢？您又如何保證這10000人每天都投入工作且有所產出呢？
Johnson:關鍵在於優先次序，而優先次序的關鍵在於了解顧客和業務。首先要了解一些有助於轉變業務的重要槓桿。比如，和高級主管交流，可以更好地理解公司大方向，從而提高效率、增加利潤以及提高生產。比如，我們的當務之急是應用AI和機器學習完善業務進程。
五到十年前，技術還被看作是輔助，而現在，技術已經成為工作必不可少的手段。因此，可以看到大家都已經越來越重視技術。這也正是我們將共享服務與內部技術團隊結合的原因。這使我們發現了許多業務和客戶層面的價值。
High:您在紐約和矽谷等地也有很多的研發團隊。這些團隊如何協作？您是如何決定他們的研究領域呢？
Johnson:你必須知道在哪裡能得到最優秀的人才。在本頓維，我們擁有大量人才，能夠了解業務和所有相關流程。我們的目標是：與具有創新力的企業或機構形成互補。比如在達拉斯，我們和一些學術機構合作，向已經涉足該領域的大公司學習經驗；在奧斯汀，我們尋求與很多初創企業合作；在本頓維總部，我們齊心協力創造高效機器，力求利用機器學習和人工智慧研發最新最尖端的技術。我們開始利用物聯網和感測器改善倉庫能源使用，尤其是冷藏管理部分。
在通用電氣，我就一隻非常關注物聯網。因此，一到沃爾瑪，我就希望將物聯網應用於此。單單在美國，沃爾瑪就有5000多家門店，物聯網、人工智慧和其他類似技術，能夠讓我們做很多有趣的事情。不僅能夠提升消費者的體驗，也能提升沃爾瑪的核心運作效率。
High:在之前一些公司的任職經歷帶給您哪些收穫呢？
Johnson:上大學時不知道我想要做什麼。我曾在海岸警衛隊干過五年。這段時間我學到了團隊協作的重要性。成為團隊中的一分子的這一理念，奠定了我事業的根基。
大學畢業後，我去了FedEx。在那裡，讓我認識到「IT人員必須與業務部門更了解業務」的道理。我曾經參與過一個項目，但卻慘敗。原因在於我們中沒有一個人肯花時間去學習業務。我們只是對商業運作做出假設，但實際情況卻大相徑庭。此外，我在那裡學到的第二點是，從失敗中汲取經驗。
波音是一家國際公司，業務遍布世界各地。我學到的不僅是如何在全球化背景下工作，也更好地理解了團隊協作、商業和製造業運營等等。
而如之前所說，在通用電氣的經歷我學會了如何快速試錯。這是我事業的轉折點，因為之前我絕對不會把失敗當作是機遇。而在通用電氣的數字化轉型過程中，我學會了從失敗中吸取經驗。
像波音和通用電氣這樣的公司可以不斷得到發展，原因是他們能徹底改造和顛覆自我，並接受失敗。而大多數公司都不會一而再再而三地去嘗試和實踐。
現在沃爾瑪也是如此。我們從失敗中汲取經驗、徹底顛覆自我以求在電子商務中佔據一席之地。我們現在做的事情，在五年或者十年之前是絕對想不到的。
當然，在沃爾瑪數字化轉型的過程中，也可以看到很多試錯的模型被付諸實踐。因為事物總是在改變，所以失敗在所難免。如果無法積極面對失敗，則需另謀出路。許多公司無法接受失敗，也就無法完成數字化轉型。
| 來源：Forbes；作者：Peter High；編譯整理：科技行者
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