從模仿到引領：走向世界管理舞台的中心

第一，引領國際標準。國際上把標準稱為「收費站」，因為標準代表話語權，掌握了標準就掌握了先機。在互聯網時代，尤其要引領大規模定製等關鍵標準的建立

第二，引領商業模式。互聯網時代的企業管理要改變「流水線」和「科層制」思路，把員工和用戶需求聯繫在一起。這一名為「人單合一」的模式已被實踐證明是可複製的。就像西餐中的沙拉，蔬菜水果可以各式各樣，但沙拉醬是必須的。「人單合一」就是沙拉醬

如果用一個詞來定義新時代中國企業家的責任與擔當，我認為應該是「引領」。過去，我們要學習和模仿國外先進經驗、先進管理模式；現在，我們應該走到世界管理舞台的中心，實現引領。

如今，互聯網已經把傳統經典管理理論顛覆了，所有企業都要改變管理模式。某種意義上講，這為我們中國企業提供了機會。對很多西方企業來說，他們曾經的先進管理經驗和模式在今天已經不是資產而是負債了。相對來說，中國企業沒有那麼多包袱。所以，中國企業應該抓住機會實現時代引領。

根據海爾自身的探索實踐，我談兩點體會。

搶佔「收費站」

第一，國際標準的引領。中國企業已經在很多方面實現了實質上的引領，但在標準上，我們仍落後於人。國際上把標準稱為「收費站」是有道理的，因為標準代表了話語權，有了標準就「什麼都有了」。

在互聯網時代，製造要實現從大規模製造到大規模定製的轉變，但直到目前國際上還沒有相關的標準。

去年12月6日，國際4大標準組織之一的美國電氣與電子工程師協會（IEEE）通過了由海爾主導制定的大規模定製國際標準的提議。這是這個組織成立幾十年以來，首次以模式為技術框架制定標準，海爾也代表中國企業成為首個制定標準的企業。

我們為什麼能夠從國際上多個模式中脫穎而出？打個比方，大規模製造就是打固定靶，而大規模定製是打飛靶。固定靶像大兵團作戰一樣，設定好目標，然後安排炮兵、步兵來打；但大規模定製不一樣，每一位用戶的需求都是個性化的，也就是不確定的，需要先獲取它再滿足它，就像飛靶一樣。比如，德國工業4.0的樣板——大眾輝騰汽車就在虧損20億歐元後停產了，根本原因就是沒有真正以用戶為中心。反觀海爾互聯網工廠模式就是以用戶為中心的大規模定製。

在發展大規模定製的過程中，有一個指標非常重要，那就是我們提出的「不入庫率」——所有產品下線後不進倉庫，而是直接送到用戶家裡。如今，海爾產品的「不入庫率」已經接近70%。從某種意義上講，傳統企業不是為用戶生產，而是為倉庫生產，生產出來的產品要先放在倉庫然後再推銷。海爾的產品之所以不入庫，是因為產品在生產線上的時候就已經是有主人的了，這也是大規模定製的核心。

被稱為物聯網之父的凱文·阿什頓曾經到海爾參觀，並在兩天後表示，海爾是最接近物聯網的企業。我問他為什麼有這個體會？他說，現在全世界都意識到移動互聯網的下一步就是物聯網，但大家都把目光聚焦在產品感測器上。產品感測器確實是物聯網的必要條件，但物聯網的充分條件一定是用戶感測器，也就是說要關注用戶的情感。誰能抓住用戶體驗，誰就會在物聯網方面率先「引爆」。

拌好「沙拉醬」

第二，商業模式的引領。我們以前都在努力學國外的管理模式，比如改革開放初期學習日本的全面質量管理，後來又學習美國的六西格瑪。這些管理模式的起源都是泰勒的科學管理。所謂科學管理就是時間動作研究，每一個動作都要分解為一定時間，後來有人根據這個理論發明了流水線。把流水線發揚光大的是福特汽車。通過流水線作業，福特把汽車從高消費產品變成了大多數家庭都可以消費得起的東西。

傳統管理模式的另一個理論基礎——科層制是由被稱為組織理論之父的德國人馬克斯·韋伯提出來的。和這一理論相關的是，諾貝爾獎獲得者科斯在1937年寫了一篇文章叫作《企業的性質》，他認為之所以要有企業，就是為了減少交易成本，因此企業內部不可以有交易，並由此認為企業是有邊界的。但互聯網帶來的一個最重要的改變就是企業與用戶之間的零距離，它是去中心化、去中介化的，而且一定是分散式的。而且，現在信息是對稱的，在這種情況下，企業是沒有邊界的。

實際上，流水線和科層制在互聯網時代都被顛覆了，但直到今天，大部分企業的管理模式還是「流水線+科層制」。

海爾在互聯網時代創造了一種新的管理模式——「人單合一」。「人」就是員工，「單」並不是指狹義的訂單，而是用戶需求。所謂「人單合一」就是要把員工和用戶需求聯繫在一起。這個模式從2005年9月20日提出至今已經探索了12年，目前全世界主要的商學院，包括哈佛商學院、斯坦福商學院、沃頓商學院以及中國一些商學院都把它列為教學案例，大家普遍認為「人單合一」是互聯網時代的下一個商業模式，至少是一個方向。

在海爾，它已經體現出作用。比如，我們去掉了1萬多名中層管理者；把企業變成了一個創業平台，我們給員工提供的不是一個工作崗位，而是一個創業機會。通過「人單合一」，我們形成了一個人人都有機會成為創業家的平台，每一個人都是自己的CEO。我們的企業不再是科層制，它已經從一個企業變成了由兩千多個小微企業共同構成的生態圈。它們中的很多已經獲得了風投，還有的已經在新三板掛牌了。對於這些小微企業來說，我只是股東不是領導。

我們的模式不僅在國內做得很好，國際上也非常看好。2016年6月份，海爾併購了美國的GEA（通用電氣公司家電業務）。GEA有120年的歷史，線性管理非常嚴密，但顯然不適合時代的發展。我們在GEA也嘗試了「人單合一」，到去年年底已經顯現出效果。兼并之前的10年，GEA銷售收入下降了11%，去年卻增長了6%。過去幾年間，GEA的利潤增幅一直保持在4%至5%，去年則大幅增長了22%。

這是我們在美國推行「人單合一」模式的結果。實踐證明，它是可複製的。簡單來說，GEA以前和其他企業一樣是「串聯」的，研發、製造、銷售誰也不管誰，部門之間不通氣。改變的第一步就是不要讓產品成為「孤兒」，它由誰負責、該向誰負責都要弄清楚。當所有部門連成一個整體，「串聯」就變成「並聯」了。變成「並聯」後，每個人都會為如何讓產品創造用戶價值而努力。

在接受美國《財富》雜誌採訪的時候，我打過這樣一個比方：就像西餐中的沙拉一樣，蔬菜水果可以各式各樣，但沙拉醬是必須的。「人單合一」就是我們的沙拉醬。

（見習編輯：於浩）

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