團隊建設怎麼搞？——我的關於團隊管理的思考與實踐
記得百家講壇里的一位老師說過：所有的成功都是用人的成功，所有的失敗都是用人的失敗。雖然說得有些絕對，但是怎麼強調「人」的重要性卻也不為過。而企業文化建設其實針對的就是「人」。
關於團隊目標，到底應該如何制定，通過什麼方式影響團隊？
西遊記中師徒四人的大目標是到達西天，取得真經，好普度眾生，拿豬八戒為例，他的打的啪啪響的小算盤估計不是普度眾生而是吃喝不愁，安享供奉，豬八戒的目標和團隊的目標是一致的么？ 宋江挑起「替天行道」的大旗後，108將在一起才稱得上團隊，而在宋江之前，梁山的目標是什麼？那麼多人聚在一起是各懷心腹事，充其量是個「團伙」，無論是以水滸為代表的大中型團隊，還是以西遊記為代表的小型團隊，他們之所以能夠成功介因有目標的指引，目標的重要性不言而喻。
實際上，定個目標很容易，問題是如何把目標不失真的傳達到團隊中的每一個成員？年初定個目標掛在了牆上，年底開始盤點目標是否達成這就夠了么？看過西遊記和水滸傳的人如果仔細回味一下可以發現，唐三藏和宋江有事沒事就在團隊中把目標溫習一遍，在有的人看來是啰嗦，但毋庸置疑的是確實強化了團隊的目標感，能夠及時糾正一些偏離目標方向的事件發生。還有另外一個例子，現在的精確制導導彈或者航天發射的精確度是非常高的，在那麼複雜的氣象條件下這是怎麼做到的呢？其實就是運用了不斷修正的策略，由於引力的作用，飛行器的飛行軌跡是拋物線，由於外在環境的影響，在飛行的過程中需要不斷的修正飛行軌跡，哪怕是到達目標的一瞬間，而在修正的過程中目標的指向是始終不變的，可見目標有多重要。所以一個企業一定要有一個目標，並且要不厭其煩的向下灌輸，圍繞目標衍生出的企業文化，職場氛圍和企業特質才會逐漸形成，最終會融進團隊骨子裡形成基因。
我沒有創過業，不能對經營一家企業感同身受，但團隊還是帶過的，記得在2017年初的時候我的領導無意中給我說過一句話：在團隊上花的精力有多少，收穫就有多少。我猛然驚醒，並做了深刻的反思，在之前我一直認為作為技術出身，靠技術吃飯的職場中人，技術不能丟，所以那期間整天忙著深入研究各個公司的架構，伺服器內核的優化以及安全防護方面的原理和防禦機制，每解決一個問題都會及時的總結整理到自己的博客中，卻疏於團隊的管理，很少和團隊成員進行一對一的面談和溝通，回過頭一想，其實我不是一個人在戰鬥，就算我渾身是鐵能捻幾顆釘？我作為一個30人的團隊管理者，通過別人完成工作才更能體現我的價值，而這不正是管理的本質嘛！於是在2017年我投入的更多的精力進行團隊和組織文化建設，無論是掛牆上的還是掛嘴邊的，力度和頻度明顯增加，不定期的和隊員深入交流，定期組織團隊的分享會，趁機就「啰嗦」一下我們的目標。
對於目標的管理，切入的角度一般有兩種：自上而下和自下而上。就我本人而言，更傾向於自下而上的方式，因為個人的目標達成了，團隊才能受益，才能進一步為公司的目標實現來賦能，而對個人目標的制定比較實際的是個人職業能力的提升（包括技術和管理方面），這和自上而下的方式中公司目標實現後就可以漲多少工資拿多少年終獎的邏輯是完全不同的，前者是先有雞後有蛋，後者是先有蛋後有雞，說來說去會發現這本身是一個哲學問題，曾經在跟同事聊天的時候我說我的目標就是提升自己，讓明天的自己比今天更好，他說提升自己後又怎麼樣呢？我頓時無言以對，是啊，我們提升自己的目的是什麼？幾千年來的機械思維習慣使我們潛意識裡不由自主的就被導向因果論的道路上，如今，大數據，人工智慧等新技術的出現催生了一種新的思維模式，打破了托勒密、牛頓時代以來機械思維的藩籬，在看待一個問題的時候，我們擅長的是從結果找原因，然後針對原因制定方案從而影響結果。大數據本質上是一種思維方式，在無法確定因果關係的時候給我們提供了看問題的一個新角度，那就是相關性，大量的數據信息可以消除不確定性，跟前面說的自我提升的目標關聯起來，琢磨琢磨相信你會有答案。
基於大數據帶來的這種新的思維方式，有另外一個問題需要關注，那就是技術負責人應該如何關注公司業務，我想這裡有個直接和間接之分，不單單是每天看賣了多少，掙了多少才叫關注，以相關性的思維來看，關注團隊成員的成長，培育團隊戰鬥力，提升相互間的協同效率，而這對業務的正影響是不可估量的，這何嘗不是對業務的關注！IT團隊的特殊性決定了不能像業務渠道那樣可以每天每月跟蹤可量化的銷售業績，但明擺的事實是公司的每一分收入和it的投入都相關，如果必須通過關注業務來體驗業務經營上的壓力，這恰恰是企業文化缺失導致的不自信的表現，是《創始人精神》中「主人翁精神」那一角沒有樹立起來，而一角是需要通過企業文化，組織建設來強化的，我認為企業的經營壓力應該是被傳遞而不是被分配的，從各個銷售渠道的觸角傳遞到提供「養分」的組織器官，組織器官通過自我進化更好的為業務賦能，這樣既不會破壞組織的特性，各器官各司其職，卻又互為相關，這種相關性是天然的但又不是必然的，需要企業的組織建設和團隊的文化熏陶，培育每個人的主人翁精神才能做到！所以IT從業者尤其是IT負責人由間接關注業務到直接關注業務是有一定前提的，一是IT團隊是否已經足夠成熟，由規則驅動的協同工作是否達到幾乎可以無人值守的境界；二是企業組織文化的建設是否足夠深入，可以滿足經營壓力向後端傳遞同時後端可以有效賦能一線業務的需要。二者缺一不可，是必經階段，否則就是本末倒置，只會事倍功半！
再說說團隊激勵方面的事情，前面說的自下而上先給個人制定個自我提升自我成長的目標，首先要實現自我激勵，在心態上放平和，接受這種價值觀的人日常不會去抱怨，不會在乎多干一點，曾經不止一次有人說過我們應該招網路管理，系統管理，安全管理方面的人，因為我們團隊都是搞開發的，沒有人懂得這些，但這不是根本問題，不懂可以學，不會可以問，只要你抱著技多不壓身的心態，雖然這麼多年我們沒有這些角色，依然建立起來了大小十幾個系統，層次相對清晰又盤根錯節的系統架構，雖然說有不少這樣那樣的問題，這正是我們前進的動力，這麼多年團隊一直沒有超過30個人，一方面說明我們產能高，為公司節省了大量的成本！另一方面相比200人的it團隊加上bat出身的帶隊以我所了解比我們的問題只多不少，系統架構也沒有比我們高大上到哪裡去，這是我從一個投資人嘴裡親耳聽到的，和我們對接的大公司也不少，包括淘寶，快錢等，也可以驗證這一點，所以我經常以此激勵團隊這是足以讓我們以此為傲的東西，當然也要保持清醒的頭腦，見高人不能交臂失之，好的架構和好的技術只要符合我們現階段的發展，保持關注並適時引進，而這不只是bat的人能做到，甚至這根本不是技術問題。
另外我體會比較深的一點是對團隊要信任，但對具體事情不要輕信，有太多的時候特別是某個具體問題的時候作為領導者應該進行最基本的推理看看邏輯順不順，多問幾個為什麼，如果了解不深入，幾個問題就露餡了，所以不要急著下結論，還是那句話：聽到的未必是真相，要大膽假設，小心求證，更要多方求證，不要聽風就是雨，著急按標籤，這雖然仍是機械論的思維習慣，但在這裡適用，特別是公司跨部門，跨模塊的情況下，這種行為更是不利於團隊的組織文化建設。總之：對人要傾聽，不要盲從；對事要相信，不要輕信；對問題要著急，不要心急。
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