導致數字化轉型失敗的12個原因
至頂網CIO與應用頻道 01月21日 編譯：數字化轉型時下很流行。你都找不到一家沒有利用某種雲、分析、人工智慧和機器學習的組合來更好地服務客戶或簡化操作的企業。
但是這裡有一個關於數字化轉型的真相：許多公司正在處於失敗或者失敗的邊緣。Wipro Digital在2017年調查的400名美國高級管理人員中，有半數認為他們的企業沒有成功執行戰略的一半。1/5的人表示，他們企業的數字化轉型是在浪費時間。
有專家稱，推動企業轉型的必要變革面對一些具體的障礙因素。以下是當前數字化轉變可能面臨的12個問題。
1、對數字化轉型意味著什麼缺乏共識
根據Wipro Digital的數據，35％的高管認為，缺乏明確的轉型戰略是實現其全面數字化潛力的關鍵壁壘。
CIO可能會將數字化視為提高運營效率的一種方式，而CMO可能會將數字化視為提高客戶參與度的一種方式。真正的數字化轉型對這方面都是需要的。
哈佛商業出版公司的領導力項目主管Janice Miller說：「你需要堅持不懈地傳達願景，堅持下去，讓人們接受。」
2、缺少首席執行官的支持
Wipro Digital高級副總裁兼全球負責人Rajan Kohli表示，數字化轉型的負責人正處於危機之中，因為缺少首席執行官層面的戰略支持。
Digital McKinsey公司2017年發布的研究結果顯示，過度的謹慎和對未知的恐懼會影響到一些首席執行官。麥肯錫稱：「在當前的環境中，進行漸進式的改革就像重新安排泰坦尼克號的甲板椅子一樣。」
成功實現數字化轉型的關鍵在於創造新的、獨特的客戶體驗。這企業範圍內的事情，首席執行官有義務接手並推動專註於IT與業務的統一。
3、缺乏重點
如果沒有首席執行官的推動，數字化轉型就會缺乏重點，從而無法實現。麥肯錫指出，儘管許多企業急於採用「百花齊放」的理念進行實驗，但關注太多的東西會「分散了管理的焦點，缺少關於成功擴展所需資源的有價值的想法」。
4、抗拒改變
對於那些企業領導人喜歡處於舒適區的企業來說，變革可能是具有挑戰性的。Kohli說：「人們是在他們所熟知的事情上展開視野和權利，這是他們很難放手的。」
事實上，在2017年哈佛納什/畢馬威CIO調查中，4500名首席信息官中有43％的人認為，抗拒改變是數字化戰略取得成功搞的最大障礙。抗拒變革會使變革停滯不前。科里說，首席執行官要圍繞戰略組建團隊、讓大家目標一致。
5、糾結於「做什麼和怎麼做」
從黯淡的財政結果到來自董事會和競爭對手的壓力，大多數企業都知道為什麼需要改變。但Kohli說，大多數人都在努力弄清楚他們需要改變什麼以及如何去做。這種優柔寡斷可能造成慣性，或者更糟的是，做出錯誤的決定。
企業面臨的主要挑戰之一，是將其數字化變革策略與短期和長期的財務目標進行協調，尤其是對於股東和華爾街公開上市的公司而言。Kohli表示：「有些短期的決策並不是長期的最佳選擇。
6、步伐緩慢
蝸牛般的變革速度不會起到幫助作用。Wipro Digital調查的受訪者中只有4％表示，他們在一年內實現了數字投資的一半，大多數受訪者表示，已經花了兩到三年的時間看到這些投資中至少一半已經實現。
Miller說：「變革的步伐如此之快。你需要更快地調整戰略，而不是花兩年的時間讓每個人都參與其中。」他補充說，改變文化以鼓勵新的想法，其中包括建立一個假設會出現失敗的心理安全網，這是關鍵。
7、人才缺口
數字化轉型需要新的人才，包括受過最新編程語言培訓的軟體工程師和產品經理，他們知道客戶系統從虛擬助理能力想要得到什麼。企業為用戶體驗設計專家、DevOps工程師、數據科學家和人工智慧專業人員付出了大筆資金——而且前提是企業能夠找得到這種人才。
需求遠遠不能滿足。大多數企業發現很難吸引來自蘋果、谷歌或者Facebook的經驗豐富的軟體開發人員、產品經理和其他技術專家。Kohli說：「人才缺口巨大。」人才的稀缺和人消耗可能會導致數字化轉型的失敗。
8、關注後端而削弱客戶創新
Kohli表示，即使擁有合適的人才組合，CIO也會以犧牲面向客戶的創新為重點，進行基礎設施的大修正。他說，真正的數字化變革同時涉及到這個硬幣的兩個面。
例如，企業應該分配團隊，在嘗試移動應用、聊天機器人、區塊鏈或物聯網的同時，遷移到雲基礎架構。
9、整合困境
巴布森學院（Babson College）信息系統助理教授Ruben Mancha表示，許多接受物聯網、聊天機器人以及其他人工智慧或機器學習工具等這些光彩奪目的新技術的CIO們，讓這些技術變得碎片化，而不是將其建設成為一個有凝聚力的平台。Mancha說：「他們把這些技術作為單獨的部門進行實施，而沒有將其整合到一起以發揮價值。」
因此他說，許多企業未能重塑他們面向客戶的價值定位。Mancha說，成功的數字化轉型將利用新興技術來強化上下文計算體驗，為客戶提供高度個性化和創新的服務。
10、獨立運作數字化
另一大問題是，一些企業停止了他們的數字化計劃，認為需要以獨立於母公司的方式運作，例如在總部之外運營一個數字化加速器或創新實驗室。
雖然以更快速和更自由的方式運作有其優勢，但未能整體地注入這些數字化能力並向其他業務部門推動轉型，這會浪費寶貴的資金和資源。
11、受限於資金
一旦執行或運營成本超過節約的成本或收入的增長，數字轉換可能會導致緩慢死亡，成為一筆一次性的昂貴預算。
麥肯錫表示：「領先的企業首先瞄準快速成功來釋放價值，以便通常在頭三個月得到資金。」
12、缺乏連續性
很多時候，一位CIO還在討論他們正在進行的數字化轉型，結果在完成數字化轉型之前他已經離開了公司？一夜之間，他們的LinkedIn個人資料從「X公司的全球首席信息官」變為「Y公司的首席數據官」，或者更糟糕的是「尋找下一個機會」。你可以把這個問題歸結為缺乏深厚的技術人才基礎，但是隨著CIO們自願的到和不自願的跳槽，企業幾乎沒有機會執行他們的數字戰略。在轉型的推動下開始的倡議，往往變成了大堆失敗的IT項目。
但是最終，數字化轉型需要來自高層的領導，如果沒有，就註定要失敗。
Kohli表示：「數字化轉型工作遇到預期投資回報率達不到的問題，部分原因在於數字化轉型是一個領導層問題，因為這是一個戰略、技術、文化和人才的問題。」
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