過去100年，我們奉為經典的廣告模型居然被推翻了……
AIDA模型
始於19世紀的經典
凡是就讀於營銷、廣告專業，或是從事相關工作的同學們，大概沒人不知道上面這個模型：AIDA模型– 從有意識，到有興趣，到有需求，到採取行動，被認為是潛在用戶轉化為顧客的四個步驟。
AIDA模型發明於19世紀末，至今已有一百多年的歷史，可以說是業內歷史最悠久的模型了。在AIDA模型基礎上，隨著信息技術和溝通渠道的變遷，有了各種各樣的模型變體，比如加入了S – Search的部分，以體現線上購物和線上信息獲取部分的變化。但總的來說，AIDA模型依然是我們做廣告和營銷時基本的思考框架。一入行，我們就被教育著，每做一個活動，你得想清楚：
哪些地方，是Drive Attention的部分？
哪些賣點，可以引起消費者的興趣？
哪些補充信息，可以刺激消費者的需求？
用什麼方法，可以促使消費者儘快採取行動？
很多的數據分析，也是圍繞著模型的四步進行測試、調研，比如我們熟悉的CUT測試，將兩個版本的廣告放在同一組消費者面前，詢問他們的記憶度、信息理解度、興趣度等等。
然而，如果這一整套方法論的基礎，AIDA模型，我們沿用了100年的經典，本身就是錯的，又會怎麼樣？
2009年，英國知名調研公司BrainJuicer與英國最知名的廣告協會IPA合作，做了一個關於廣告效用的調研。他們選取了18支覆蓋食品、家居、個人護理、耐用品等多個領域的提名廣告，分別用傳統的衡量方法（AIDA模型中關鍵因素）和情緒衡量方法進行打分，然後觀察這些廣告的實際效用，也就是在幫助品牌爭奪市場份額、獲取用戶、提升利潤和忠誠度方面的效用，與這兩種衡量方式下的得分，哪一種更加相關。
*圖片來自「The Time HasCome to Abandon a 100-Year-Old Advertising Model」，Mar.2012，《Journal of advertising research》
可以看到，計算每一種衡量標準下的高分廣告（Best 9）與低分廣告（Bottom 9）實際最後的生意效用，只有「Emotion-into-Action」這一衡量標準下的高分組廣告最後的實際生意效用也比低分組強，而其他傳統我們衡量的「勸說效果」、「品牌聯繫」等標準，得分高的廣告，最後的生意表現反而不如低分組。
*圖片來自「The Time HasCome to Abandon a 100-Year-Old Advertising Model」，Mar.2012，《Journal of advertising research》
進一步計算後會發現，只有情緒分數和最終效用是正相關關係，也就是說，如果我們按照傳統衡量方式選擇的高分廣告，往往市場表現都是較差的，可以說是名副其實的「反向指標」了！
2012年Brain Juicer發表了這篇文章之後，在國外的廣告業中引起了軒然大波，從此對於情緒的衡量在廣告評估中佔據了越來越重要的位置。關於上文中的「Emotion-into-Action」的衡量方式及其他細節，有興趣進一步了解的可以百度一下原版文獻。
廣告的評估決策流程的顛覆，固然是一件大事，但這背後，其實是傳統經濟學和行為經濟學兩個龐然大物的舞台爭奪。
剛剛過去的2017年，行為經濟學家理查德·泰勒，又一次代表行為經濟學站到了領獎台上，他的那本《助推》也再一次暢銷了起來，但我今天想要推薦的，是另一本，吉姆·柯明斯在2016年寫下的《蜥蜴腦法則》。
與泰勒相比，柯明斯作為在DDB任職27年的廣告人，寫下的這本書，更加專註在一個問題「如何才能說服別人？」
與傳統經濟學所認定的「理性、冷靜、聰明的經濟人」不同，現實中的我們，更多的是「感性、衝動、盲目的社會人」。如果想要理性、冷靜、聰明，我們就必須要使用我們的「反射式思考系統」，有意識地作出思考和判斷；但事實上，很多時候，我們處理事情做決定，往往是使用我們的「自動式思考系統」，也就是蜥蜴腦，無意識地作出決定。
想像一下，對面突然拋過一個球，你是不是下意識就會接住？開車的時候，你是不是經常處於一种放空狀態，並沒有集中精神在操控？問到1+1等於幾的時候，你是不是想也不想就報出了2？……這些，都是我們的蜥蜴腦在控制的。
蜥蜴腦的處理能力超強，速度超快，因而主宰了我們的大多數決策，也使得我們得以處理生活中各種各樣的事件。但蜥蜴腦也有著極強的局限性，而了解這些，對我們說服別人、或者避免自己落入行為陷阱，都有著極大幫助。
一：做什麼就是什麼，勿論原因
回到上面的廣告例子，如果在廣告中強調賣點，講述RTB（reason to believe）並沒有幫助，那麼究竟什麼才能推動我們購買？
答案是：一再重複的聯繫！
蜥蜴腦的思考方式，是聯想式的，聯想不需要精準的事實，只需要不斷地強化聯繫和有意識地灌輸信息。我們內在的蜥蜴，即無意識思維繫統，不懂得數據分析，它只會體驗聯繫。
也就是說，如果一個品牌想讓別人覺得時尚、有趣、動感或有男子氣概，他就必須以時尚、有趣、動感或有男子氣概的方式行事。人們不會考慮品牌背後的市場營銷和利潤因素，只會以品牌的行為風格評價它。
例如，杜蕾斯通過一系列微博，成功樹立起了有趣的品牌形象，而這跟它的產品，其實並沒有直接聯繫；美寶蓮贊助了很多時裝周、潮流節目，成功樹立起時尚新潮的形象，而其實本身它只是一個便宜的彩妝產品。
蜥蜴腦就像剛學會走路的嬰兒，它只關心是什麼，不關心為什麼。所以，我們要做的，就是選定一個品質或人物形象，然後就開始不斷地重複你的推薦選項與你選定的品質或人物之間的聯繫。不用管事實是否精準，你是在創建聯繫，而不是在記錄聯繫。
二：他人偏好的，就是我們喜歡的
這些年，大家都在說細分市場，對用戶的研究也越做越細，更加註重用戶之間的差別。在信息過剩的今天，用戶已經被過多信息包圍，沒有獨特的角度，引起他們的共鳴，就無法爭取到用戶的選擇，所以，細分是一定必要的。
但缺少對蜥蜴腦法則了解的我們，很容易陷入過於細分用戶類型、過於強調用戶之間需求差異的部分。而事實上，我們追求的，就是大多數人追求的內容。
「如果說，對品牌有認知度的，叫做品牌知悉者；對品牌狂熱的，叫做熱愛者。對比Nike和Fila兩個牌子，你猜猜看，誰的品牌知悉者多？對的品牌熱愛者多？你再猜猜看，如果計算品牌熱愛者占品牌知悉者的比例，誰更高呢？」
對於前兩個問題，大部分人的答案都是Nike，當然是正確的。而對於後一個問題，大部分人的答案都是Fila，理由是，Fila是個小眾品牌，知道他的人更有可能熱愛它。聽上去很有道理，然而，很遺憾，這是錯誤的。
「更多人知道的品牌，就會獲得更高比例的喜愛！」
所以，我們做品牌，要的，不是找出一小撮人，滿足他們的小眾需求，而是瞄準大多數人需求的形象，然後努力找出並塑造「我們滿足需求的方式是獨特的」這一形象。
比如，Keep，滿足的是「我要健康，我要有型」這一普世需求；但Keep滿足這一需求的方式是，把訓練課程變成APP，讓你在家自己就能練，並且通過打卡進行督促，這樣的實現方式看上去可行性很高而成本又很低，於是大家紛紛選擇下載。
三：要改變的，不是態度，而是行為
我們在說服別人時，經常會和別人講道理，希望改變他們的思路和態度，進而改變他們的行為，但往往收效甚微。
這樣的說服方式，一方面是收到傳統教育的影響，認為態度決定了行為；另一方面，也是與我們自身的樂趣相關，我們從改變別人態度這件事上，收穫了樂趣和成就感。
改變別人的信仰能給予人們一種奇怪的樂趣。當別人享受我們所享受的東西時，我們自身的愛好便在別人身上得到投射和彰顯。
——歌德
然而事實上，我們的目標是改變別人的行為而不是態度。
比如說，城市裡大家都在開車上班，造成了很多交通擁堵和環境壓力，我們希望呼籲更多的人能夠搭乘公共交通上下班。如果我們做一系列廣告，呼籲大家行動起來，減少環境壓力，搭地鐵上下班，有用嗎？恐怕收效甚微。
但如果，我們提升城市停車場的收費標準，同時，降低地鐵車費標準，甚至修建更多的地鐵線，是否更有助於改變大家的行為呢？答案是顯而易見的。
在這個案例中，人們並沒有改變他們的態度，他們可能依舊不關心環境壓力，依舊只關注自己。但關注自己的他們，也同樣會改變行為，更多選擇地鐵上下班。就說服效果來說，是不是更有用呢？
在廣告上，我們要做的也是改變受眾的行為。我們同樣需要做一個與AIDA類似的漏斗型模型：
列出受眾購買前的每一個行為步驟
觀察每一個步驟，找出用戶流失的漏水點
針對性採取措施，堵上漏洞
看上去和AIDA有點像？也是一步一步分解，那有什麼區別呢？
AIDA分解的是決策過程，是思維的變化過程，而上面的這一模型，分解的是行為過程，是一步一步的動作。如我們上面所說，思維的背後，是蜥蜴腦，不是一步一步的理性思維，所以這一分解，往往收到的是反向效果。但行為則不同，行為本身已經是個結果，是我們需要改變的對象。
讀書的樂趣，某一種，是不斷發現和意識到自己的無知。
TAG:可樂醬的小日子 |