對話城家公寓CEO金輝：公寓市值與規模的競賽一定會回歸到坪效與性價比的終極比拼！
對話嘉賓：金輝，華住集團總裁、城家公寓CEO
編者按:長租公寓是按「天」來計算，而短租同酒店一樣，是按「間夜」計算，要將這兩種演算法無縫的整合在一起，無論對於公寓還是酒店行業，都是一個巨大的挑戰。城家公寓通過打造在行業內首創的長短租結合CAS系統，讓長租公寓的碎片房間得以有效利用，通過智能排房真正解決了公寓行業運營成本高、空置率高的風險。
一、公寓盈利難的根本原因是用高坪效的物業做低坪效的事情
公寓行業有三大痛點：重資產、運營成本高、空置風險高等。一般的投資機構不願意在這個領域內進行深扎，盈利太遙遠且想像空間不大。
在城家公寓CEO金輝總看來，長租型的白領公寓實際上是用高坪效的物業做低坪效的事情。主要是兩個方面：
第一個是公寓業態坪效低。中國過去的住宅坪效都要低於商業坪效，基本上商用物業的租金要高於住宅；
第二個是僅僅空間單維度上拼差價，通過批發進來，然後短租出去。原來的酒店是在兩個層面拼差價，一個是時間上，另一個是空間上，而公寓只做了空間上的拼差價，又是高坪效做成低坪效，所以同樣是拼差價的生意，利潤就變得更加薄。
二、如何提升公寓坪效？打造長短租結合的CAS系統+精細化運營
提升坪效，城家核心是兩條主線，第一個是通過率先打造出行業領先的、長短租結合的公寓管理模式，借鑒酒店模式從時間和空間兩個維度來拼差價，第二個是通過精細化運營，打造最佳收益模型。
1、打造業內首個長短租結合CAS系統
長短租結合可以在空間和時間兩個維度將公寓坪效做到極致，因此也是行業未來發展的一個趨勢和方向，但要實現長短租結合，需要管理系統端的支持，看似簡單的系統融合，實則並非易事。
目前，城家在技術上已將長租和短租兩種不同的演算法無縫地整合在一起，使長租可以做短，短租可以做長，供消費者任意選擇，真正實現「靈活住」。
在管理端，無論是長租還是短租，兩者房態共享，系統可根據門店實際入住情況，激活閑置房間，系統中心調度實現無人化自動智能排房，保證空置率降為最低；與此同時，系統能根據入住退房情況，提前通知、調度布草人員，保證客房及時準備就緒；長租客和短租客都無需房卡，憑密碼開啟智能門鎖系統，租期結束時，密碼自動失效，實現「去前台化」管理。
在銷售端，直銷渠道上「所見即所得」，無論長租還是短租，均實現一鍵簽約和下單支付，保證到店有房，同時直連華住和藝龍兩大分銷渠道；通過實時房態及數據監控，還可實現全渠道的提前預售。
（1）打造長短租結合的後台運營體系，提升坪效
城家現在有超過60人的技術團隊，投入了大量的研發力量來做整個後台的運營系統。在長租公寓方面，城家現在的系統要實現整個門店在運營層面的無人化、無紙化，包括運營數據分析的精準化，每天的迭代。
長短租結合的意義主要是提高經營的坪效，但是需要一個非常複雜的後台系統作為支撐，在控制房價方面要有動態的定價模型，能跟酒店的精細化運營、庫存管理、銷售對接，相當複雜。城家母集團華住當年也是靠強大的系統，為高效、精準的運營提供了技術的保證。所以說，管10家店靠人就可以，管100家店就要靠系統，管1000家店就需要強大的技術平台加上文化的東西來支撐。
以城家上海某一家店為例：該店位於北靜安核心區域，總計客房數量180間，開業半年出租率達97.3%，單間可售客房的月收入近4700元，RevPAR達到155.6元。同區位的經濟型酒店，近12個月平均RevPAR為187元。考慮到酒店單間客房運營成本（含人力）要比公寓高出50至70元不等，故155.6＞187-60，該店收益率要遠超同區位的經濟型酒店。
（2）建立線上獲客渠道，打造C端銷售體系
城家在線上利用華住酒店原來沉澱的8000萬客戶資源，或者接觸到的精準人群，利用華住強大的會員體系和會員營銷的方式去打造線上獲客的空間和利潤，這實際上在公寓行業非常具有優勢。
從城家現有客戶來看，真正長租客戶的決策是偏線下的，他的信息獲取相對來說比較分散。線上的獲客能力也是非常重要的一點，城家也要積極地去打造C端的銷售和獲客的體系，會有一系列面向C端的產品線上線。想要獲客，你的庫存就要多，內容要更豐富。金輝說：「我們也在對接很多其它的庫存等等東西，都在做探索，接下來會展現出更多樣性的選擇給到客戶，然後去產生更多的客戶，以及增強線上獲客的能力。」
2、精細化運營，打造最佳收益模型
精細化運營就是把營建成本、選址模型、運營成本、客戶體驗做好，把成本控制得合適，找到最佳的收益模型，給客戶提供最高性價比的產品，這就是精細化運營的核心邏輯。
（1）把產品分解成碎片，不斷打磨
每個城市都有不同的特點，每個區域都有差異性，產品要經過不斷地迭代、打磨、錘鍊，它是一個動態的過程。金輝說，我們現在的酒店業里那些成熟的酒店品牌，每隔幾年都會不斷針對客戶的需求重新提煉出合適他們的產品，因為消費者每隔5年都會迭代，現在消費者和10年前完全不一樣，城家始終保持點點滴滴、不斷打磨的動態管理方法，去滿足消費者的需求。當然城家一開始可能有一個設定，然後不斷地迭代，隨時跟上消費者的趨勢變化，華住已經做了幾十萬間酒店，對住的空間已經非常了解。
在早期做酒店的時候，一個衛生間的設計尺寸最後都是精確到厘米，務必做到精準性以及達到平衡點。城家要求圍繞精細化運營大方向，不斷地改進，每天點點滴滴的改進，向著平衡點不斷地推進。其實公寓產品有無數的碎片，每個碎片都有不同的指標，或者說同一個產品的空間，城家把它切成好多的碎片，比如說設計一把椅子，把椅子分解成為裡面的鋼骨架、骨架裡面的潤滑劑、打開的形式等各個部分去研究，去改進。
總之，產品設計就是要切得很細，要不斷地打磨、提煉，最後甚至關注到幾塊錢、幾毛錢的成本，房地產公司不太具備這種思想，因為他們經手的都是幾億、幾十億的生意，肯定沒有考慮過幾毛錢這麼小的事情，而城家真的是會考慮。線下很重，它是一個完整的鏈條，有幾百上千的點，城家把它庖丁解牛，一點點拆開，一個個去看，思考怎麼樣優化，怎樣不斷地迭代。
（2）找到成本、收益和客戶體驗的平衡點
金輝舉了一個例子，假如客戶要住漢庭酒店，你要考慮這個客戶需要什麼樣的產品，什麼樣的價位，你要設計多大面積的房間，裝修成本是5萬、6萬還是6.5萬元，每天的客用品成本是5元、10元還是15元，保潔阿姨花多少成本，能耗花多少成本，空調是選用中央空調還是分體空調。從硬體到選址、服務，整個鏈條上所有的環節，都是要一點一點的去匹配，通過不同的可能性達到一種收益和客戶體驗最大化，找到一個平衡點。假如酒店把裝修做得非常好，但是客戶不一定需要這個，你也不能服務過度或者產品過度，這就是精細運營的核心。
公寓裡面最大的財富不是你的品牌、規模有多大，而是你的運營效率，效率非常重要，做企業從古到今都是對效率無限的追求。因為生產率提升的根本點就是效率，城家做的就是效率。
三、如何提升性價比？精細化運營，找准收益和體驗的平衡點
坪效更多是內部管理層面要達到的效率控制，與此同時，站在外部客戶角度，如何提供性價比最高的產品，是每個公寓運營商需要思考的第二個核心問題。在這塊城家主要關注怎麼樣控制合理的租金成本，考慮怎樣精細化的設計物業形態、房間，考慮怎麼樣既滿足租戶的生活情景需求，同時又提供在他們預算範圍內具有最高性價比的產品。1、做好加減法，關鍵地方要捨得花錢
所有的商業邏輯就是做加法和減法，在一些地方就是要做投入，關鍵的方面就是要捨得花錢，就是要保證客戶的安全，包括消防安全、場所安全，這個沒什麼好說的，絕對不能讓任何住戶有安全的隱患，而有些地方就可以很節約，在客戶能接受的範圍減少投入。
此外，城家還對其它管理成本進行優化，比方說讓門店實現無紙化辦公，入住環節實施更自助化的方式，降低無謂的辦公成本或者是那些低附加值的成本，這是今後要花時間和精力不斷地去打磨的。
2、大道至簡，把「安全感」做到極致
城家為什麼能做到比同地段、同品類的產品價格更高？現在的邏輯就是大道至簡，把乾淨做到極致，把安全做到極致，給客戶提供這種極強的安全感，因為家帶來的核心因素就是安全感，要想怎麼能把安全感做到極致。
目前城家認為這個產業依賴於一些線下的實體的系統和硬體的保障，但這個還遠遠沒有達到期望值，所以通過投資來實現技術方面的保證，專門來做這方面的迭代、研究、更新。
首先就是安全問題，一個地方可能要安排3個保安，採取輪班制。金輝說，當時很多人反對我，覺得保安很貴，我覺得要堅決地投，沒什麼好說的，就是要給客戶創造安全感，這就是我們實現承諾的一些方式，這些關鍵性的環節我們必須要做到。
說到衛生方面，金輝說：「基本上每個月我都會帶領團隊親自到每個點去打掃，城家的管理團隊每個月都要到實體門店打掃每間房間，我要知道每個房間、每種材料的打掃方法。」城家在華住體系裡面，原來跟全球最棒的酒店清潔用品廠商（美國藝康）做了很多的交流，因為他們很專業，知道怎麼打掃。同樣是打掃這個東西，你怎麼能用最低的成本、最高效的方式能達到最好的效果，這是有技巧的，城家尋找某些關鍵領域最好的廠商去合作，去做研發，去向他們學習，類似這些東西我們都有深入的探索。
長期保持安全、衛生非常難，怎麼保證每天打掃的房間沒有一根頭髮，類似這樣的問題，城家都要有方法、流程，經過閉環的管理去不斷地呈現出來，這是城家現在追求的事情。城家通過一些培訓、管家的提升等等方面來實現，比方說在安全方面，城家現在就是要求在人力成本壓力這麼大的情況下，在天黑以後到凌晨前台必須有保安，所有的公寓都有這樣的要求，給到客戶明確的安全感，城家要求必須按照酒店的最高標準去實施整套的安全體系。
3、線上共享服務，提供更多生活便利性
城家還會從線上帶來一些非常多的生活便利性，比如現在還有一個板塊叫城家生活服務，主要是通過共享化來為客戶提供生活服務。
實際上中國最大的保潔公司是華住，擁有4萬多保潔阿姨，城家也在探索這種可能性，怎麼利用那些B端的服務能力和資源來共享給個人，比如說保潔服務、清洗服務等等。城家在酒店已經有完整的供應鏈條和管理能力，正在探索怎麼把這個能力釋放給個人或者是公寓領域的租戶。線上還有很多生活鏈條可以展開，一個是B端背後的東西，一個是對C端的體驗、銷售的東西，這都是可以去做的。
4、社群老帶新，門店互換提升續租率
公寓的運營需要關注空置率、出租率、續租率等指標，城家目前擁有大量的會員，獲客方面對於短租有一定幫助，但對長租幫助不大。現在城家的入住率都是在90%到95%之間，保持了非常好的出租率，主要是做了2方面的工作：
第一，通過社群運營拓展新客戶。社群不是為了做樣子，而是為了提高客戶入住期間的滿意度。城家沒有做太多的宣傳，就是靠安全、衛生等方面的極致體驗，比如擦亮水龍頭，清除地上的每一根頭髮，使房間沒有異味，管家儘可能在IT系統沒有達到無紙化的情況下跟用戶發生交互，服務於用戶。通過做好這些點點滴滴，與客戶建立更為緊密的聯繫，通過社群運營產生很多新客戶。金輝說，我們有幾個指標，第一個是續租率，另外一個是老帶新，城家現在老帶新客戶的比例已經達到10%，這方面做得非常好，幾乎是沒有成本的。
第二，通過內部門店的互換，讓客戶在內部「流轉」。現在公寓的平均租期就是10個月的時間，續租率低是年輕人的特點所決定的，不是他不喜歡這裡，而是他的生活狀態在不斷調整，比如換了工作，要去另外一個地方，不可能再租在這裡，還有可能是談了女朋友，需要換一個房子。年輕人在未來幾年生活狀態的變動很大，這是客觀情況，不是好服務、好品牌能解決的事。所以城家現在的精細化運營，還有一個服務就是門店和門店的互換，客戶如果還願意住城家，可以互換到其它店，現在城家的門店就可以讓續租達到百分之四五十。
四、展望：不斷加大技術投入，結合消費升級獲取客戶信賴
為了進一步奠定優勢，城家在未來還要進行兩大升級：
第一個是技術升級，堅定不移地加大技術投入，用科技驅動企業發展，因為技術對於租賃企業來說非常重要，這是一個未來的保障。
第二個就是消費升級，現在的客戶對產品內在品質的認同越來越高，城家非常主張消費者的消費升級和客戶驅動，希望藉此實現品質化驅動。隨著產品耐用性的提高，客戶對品質的持續認同，再加上消費升級，這些都會讓市場越來越趨向於城家的產品，這也是符合歷史規律的結論。
（全文完）
作者：劉策，來源：《存量地產觀察》；本文觀點僅代表作者個人立場，對存量市場的更多觀點請關注作者即將聯合出品的第四本新書《掘金存量地產：14位地產領袖詳解存量運營落地策略》。
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