碧萬恆——萬億成長前的千億養成記
三足鼎立，誰與爭鋒？
引 言
萬科、碧桂園、中國恆大等成熟千億房企成長於地產的「黃金時代」，享受較多市場紅利，在摸索中完善各自的戰略方向，投資、產品、人才戰略等方面均已建立較成熟體系，現已形成較明顯優勢。在充分建立起規模優勢的背景下，又迎來新一輪的轉型。
目錄
1、布局——精選戰略城市，穩步擴張
1.1 起源廣州，享盡市場優勢
1.2 地方站穩腳跟，進行全國化布局
1.2.1 萬科—全面布局失敗，重點發展戰略城市
1.2.2 碧、恆—定點深耕，而後擴散
1.3 投資成本控制有道，不斷拓寬拿地渠道
2、產品—精準定位，按需制定產品策略
2.1 迎合市場要求，集中住宅市場
2.2 對準主流需求，主力發展中低端產品
2.3 針對客群特點，產品策略適時而動
2.3.1 萬科—品質優先，完善服務
2.3.2 碧、恆—注重成本控制，打造「形象工程」
2.4 重視品牌管理，打造品牌形象
2.4.1 維護客戶關係，強化企業品牌
2.4.2 不管成本如何，勢頭很重要
3、運營模式—規模路上，高效周轉是共識
4、資金鏈管理—穩健或激進，結果是關鍵
4.1 萬科—穩健財務，資金穩定
4.2 中國恆大—負債擴張，還債轉型
4.3 碧桂園—全體動員，量入為出
5、人才挽留，各有絕招
5.1 萬、碧—「合伙人計劃」，收益激勵效率
5.2 中國恆大—股權激勵，利益捆綁助力轉型
結語
一.
布局——精選戰略城市，穩步擴張
起步市場的選擇對房企的早期發展有一定影響力，需求匹配與經濟發展水平較高的城市更易推動房企的迅速崛起。最初發展起來的一批實力房企的起源地相似度較高，尤其是碧桂園、恆大、萬科等都起源於廣州或將廣州作為重要戰略城市。
1.1 起源廣州，享盡市場優勢
在19世紀八十年代改革開放之初，廣州憑藉地理位置優勢，吸引眾多香港房企來此發展，港企較為成熟的地產經驗、土地、房屋管理等制度為廣州地產行業的起步、發展提供土壤；並且憑藉民營經濟的復甦，建築行業建材行業的發展，以及居民收入水平的提高，廣州經濟一路上行。因此，在房地產行業發展初期，無論是經濟發展情況還是行業環境，廣州是潛力最大的城市之一，萬科、中國恆大、碧桂園等房企均起步於此，在城市選擇上具有明顯優勢。
1.2 地方站穩腳跟，進行全國化布局
全國化布局是規模擴張的必經階段，碧桂園、萬科、中國恆大等成熟千億房企由於發展時間優勢，在土地價格上漲之前就已進行全國化布局，擴張成本和阻礙都較小。2004年全面推行招拍掛後，一二線城市土地成交均價開始穩步上漲，2009年和2013年增長率同時出現兩個高峰，一線城市土地成交均價增長率分別為64.8%和140.8%，二線城市土地成交均價增長率分別為31.4%和29.6%。
自2009年開始萬科、中國恆大和碧桂園的銷售基本穩定行業前十，土地儲備分別為2436萬平方米，5498萬平方米，2558萬平方米，存續比基本在3年以上，總量位居前列，佔據較大優勢。2013年，中國恆大和碧桂園土地儲備分別達到1.51億平方米和7227萬平方米，躍居行業前兩名，為其向一二線轉型奠定堅實基礎。
圖：2005—2016年一二線城市土地成交均價
表：2009年房企銷售業績
表：2013年房企銷售業績
1.2.1 萬科—全面布局失敗，重點發展戰略城市
萬科1988年就已進入房地產行業，剛開始在廣州、深圳、上海、青島等眾多東部沿海地區布局並同步發展，但由於資源分散，不久便出現人力資源匱乏、發展乏力等情況。1994年萬科將發展重心集中於北京、上海、天津、深圳四大城市，在重點發展城市累積一定經驗、建立一定優勢後再向南京、武漢、長春、南昌四個城市擴張，之後再逐漸向全國範圍內擴大。
截止2017年上半年，萬科已進入的城市逾50個，覆蓋所有的一線城市和重點二、三線城市，形成以深圳、廣州、佛山為核心的南方區域、以上海、南京、杭州為核心的上海區域、以北京、天津、瀋陽為核心的北京區域和以成都、武漢為核心的中西部區域的基本格局。
1.2.2 碧、恆—定點深耕，而後擴散
中國恆大起步較遲，成立於1996年，經過一段創業期的快速發展，2003年成為廣州最有競爭力的房企之一，並於2004年提出「二次創業」進軍全國市場，同年銷售首度躋身全國前十。碧桂園起於廣東順德，在廣佛區域打磨出較成熟的產品發展模式後向珠三角地區的其他城市擴張，2006年正式開拓全國市場，2016年，大本營廣東以外的銷售金額佔比達到71%。
雖然中國恆大和碧桂園起步三四線城市並主要布局三四線，在三四線的優勢其他企業難以匹敵。但近幾年城市分化加劇，一二線城市和三四線城市的差距日益增大，自2013年開始，中國恆大和碧桂園都開始積極布局一二線城市及其周邊核心區域。截止2016年底，中國恆大一二線城市儲備規模已達1.3億平方米；碧桂園經過三年的投資調整，2016年一二線城市的新增土地投資額佔比達到54%，一二線城市的銷售也上升至36%。
在成長到一定規模之前，受限於資本、管理、經驗等各方面原因，廣泛布局的分散式發展不利於企業的快速成長，從1到N的積累，深耕似乎必不可少。
1.3 投資成本控制有道，不斷拓寬拿地渠道
房地產是圍繞土地而生的行業，無論是過去還是現在，萬科、碧桂園、中國恆大都在不斷探索拿地渠道，增加拿地機會；但面對日益高企的地價，巨頭們雖然經濟實力較強，成本控制也毫無放鬆，表現得極為克制，避免入不敷出。
由於布局城市土地價格高、上漲幅度快，拿地成本較大，萬科於2005年前後便明確提出增加合作拿地比例，控制拿地成本。碧桂園和中國恆大由於布局三四線城市，投資成本較低，但與其他布局三四線的房企，在成本控制上仍具有較大優勢。在轉型布局一二線城市之前，中國恆大平均土地成本僅為724元/平方米；即使加大一二線城市投資以後，截止2016年底，土地成本也僅上漲為1996元/平方米。
對於2016年此起彼伏的「地王」項目，萬科、碧桂園、中國恆大都較為冷靜，避免項目價格過高增加開發運營難度，為此甚至出現過拿地後「嫌貴」從而退地的情況。
萬科、中國恆大、碧桂園早期主要通過招拍掛拿地，後來為了加快土地儲備速度和減少成本投入，不斷嘗試其他拿地方式，通過產城、特色小鎮、舊改等方式曲線拿地、合作拿地和收併購成為重要拿地趨勢。
萬科加大合作拿地和收併購力度。2017年，萬科在北京獲取的地塊中近80%通過聯合拿地獲得；同時，2017年萬科收併購數量和金額均創新高，在單個企業的單個收購案例中，萬科以551億收購廣信資產包拔得頭籌，另外連同投資機構以168億獲得普洛斯的21.4%的有限合夥權益也使之成為行業內外的關注焦點。另一方面，藉助運營優勢，萬科也投入到特色小鎮的藍海中。沒有沒有明確提出特色小鎮的相關計劃，但已簽約良渚文化村、南京秦淮海福傳媒小鎮、上海安亭特色小鎮等眾多項目，其中良渚文化村已投入建設。
中國恆大拿地渠道一向多元豐富，之前甚至為了擴大土地儲備規模在媒體上刊登廣告獲取資源；其布局上海、北京、南京等一二線城市為了控制成本傾向選擇收併購的方式，用低價獲取優質資源；2016年開始，恆大也加大特色小鎮的建設，在體育、影視方面涉獵較多。此外，對於存量土地豐厚的城市，恆大加大投入舊改項目力度，截止2017年9月30日，恆大在深圳已布局37箇舊改項目，貨值近8000億。
碧桂園也是收併購的主力軍，在新進某一城市時，通常選擇收購當地企業緩解磨合期的不適。2016年碧桂園的新增項目中，收併購金額占土地總價的49.5%。
表：2017年萬科於北京部分拿地情況
總體來說，由於優質土地減少和供應收緊，獨自通過招拍掛獲取資源的難度加大，拓寬拿地渠道勢在必行。除了強強聯手、聯合拿地外，隨著中小企業的退出，收併購的機會愈來愈多，企業應積極把握。另一方面，城鎮化建設、脫虛入實等方針的推行也提供很多政策性機遇，產城、特色小鎮大勢所趨。
二.
產品—精準定位，按需制定產品策略
萬科、碧桂園、中國恆大作為行業標杆，雖然起步時間早，前期在定位、布局、擴張上由於市場競爭相對較小、土地成本較低享有一定程度的優勢；但後來在發展過程中對市場變化的應對，戰略的調整，運營管理等方面的完善更是其千億乃至萬億路上成功的關鍵因素。
2.1 迎合市場要求，集中住宅市場
在產品選擇上，成熟千億房企或龍頭企業均以住宅開發為主。無論是傳統思想上對「居者有其屋」的追求，還是現實生活中基於戶籍制度的資源分配方式，大部分中國人對住宅所有權都有較強的渴求。改革開放後，隨著經濟的快速發展和居民收入水平的提高，住宅消費成為重要消費活動之一，住宅產品也成為房地產行業最重要支撐。
萬科在發展之初並未明確產品發展路徑，普通住宅、寫字樓、商業等產品均有涉及，定位「綜合商社」，起初幾年，由於市場發展空間較大，發展較為順利，但規模上升到12億左右開始出現瓶頸，無論是銷售規模還是利潤規模都停滯不前。1993年萬科獲得B股融資後同時投入多種房地產項目，投資分散，導致多個項目資源、資金供給不到位，商業、住宅、寫字樓等多個項目面臨資金短缺困境。
1994年，萬科開始「撥亂反正」，進行業務切割，確定住宅開發為房地產主導業務，集中資源，形成專業化、規模化運營，年底竣工面積同比上漲276%，在建項目總開工建築面積同比增長57%，地產業務利潤也順利破億。
中國恆大和碧桂園起步時，住宅需求已明顯佔據地產業務主流地位，因此剛開始就專註住宅開發。
2.2 對準主流需求，主力發展中低端產品
萬科、碧桂園、中國恆大產品定位主要為中低端，直接對準1994年住房改革以來釋放的住房需求。1994年，國務院發布實施《關於深化城鎮住房制度改革的決定》，住房公積金制度開始全面建立，釋放出一大批住宅需求，擁有穩定公積金積累的職工在數量上成為主要消費群體。
在早期住房消費者中，消費者對住房的認識主要集中於居住屬性，對硬體設施、環境等居住體驗沒有直觀要求。結合消費能力和消費習慣，價格適中的中低端產品契合市場需求，房企大多推出迎合市場需求的中低端產品。萬科雖然主要在一二線城市發展，但定位為城市主流產品，結合主流人群的消費水平，價格上屬於中端產品。中國恆大和碧桂園項目集中於三四線，項目結構只能以中低端為主。
2.3 針對客群特點，產品策略適時而動
產品策略以客群消費為最終訴求，客群的經濟水平、地域習俗、消費習慣等都會對產品策略產生影響。因此，立足一二線的萬科和紮根三四線的碧桂園和恆大在產品策略上存在較大差異性。
2.3.1 萬科—品質優先，完善服務
結合一二線城市的消費特點，萬科產品重在「品質」打造，體現城市生活的便利和舒適，提供優質物業服務，注重與周邊商業配套的融合。上海萬科首個住宅項目——七寶城市花園，在小區住宅規划上借鑒新加坡的「開放社區+封閉單元」的規劃，以此借用周邊的商業設施，同時社區內的設施服務範圍也可大大擴散。綠化、建築風格等也結合周邊環境特點進行差異化處理，專門提供專業高效的物業服務。
2.3.2 碧、恆—注重成本控制，打造「形象工程」
中國恆大和碧桂園在價格控制和環境配套上較為突出。三四線城市住宅利潤空間有限，對房企的成本控制能力較高。除了拓寬拿地渠道、降低拿地成本，碧桂園和中國恆大都選擇整合產業鏈，從整體鏈條上控制成本。中國恆大與上下游企業建立長期戰略關係，利用規模化和標準化優勢控制成本。碧桂園更是包攬全產業鏈的各項服務，從項目的設計、建築、裝修、銷售甚至物業均獲得資質並承擔完成，從源頭控制、縮減成本，使其在市場中擁有一定價格優勢。
除了價格，中國恆大和碧桂園也很重視項目的「面子」工程。三四線城市居民接觸的產品相對較少，對產品缺乏深入了解，直觀美好的形象打造一定程度上可激發消費熱情，提升品牌印象。
中國恆大通過精裝修提高產品的「第一印象」，在產業鏈中選擇消費者認可度較高的優質供應商合作推出精裝修產品，是國內最早推出精裝修產品的企業之一。藉此不僅憑藉規模化優勢節約裝修成本，還可提高產品的吸引力推動銷售。碧桂園更多地在社區景觀上，通過打造景觀式社區滿足消費者基本居住需求之外的享受甚至炫耀心理。在部分城市景觀稀缺的城市，一個精緻景觀社區的打造有時能在一個城市形成較好的品牌效應，加速品牌傳播，從而達到推動銷售的目的。
萬科、碧桂園和中國恆大結合各自發展戰略，在充分了解目標客群需求的情況下制定各自的產品策略，以品質為前提，一二線重服務，三四線重聲勢和品牌，在長期投入中不斷建立各自優勢。
2.4 重視品牌管理，打造品牌形象
品牌管理雖然和產品沒有直接關係，但對企業業績和影響力具有重要的反哺作用，因此無論是專註於一二線的萬科還是身處三四線的中國恆大和碧桂園都注重品牌形象的打造。萬科產品線較豐富，幾乎涵蓋人一生的置業需求，包括首次置業、首次換房、二次換房、退休置業等，且隨著時代的發展不斷推出新的產品線，所有的產品均冠以萬科的品牌，一旦建立起較好的品牌影響力，則可以大大縮小新品推廣難度。在業務發展初期，萬科就已充分意識到品牌的重要性，是國內首家進行系統品牌管理的企業。
2.4.1 萬科—維護客戶關係，強化企業品牌
萬科的品牌管理主要體現在項目、企業品牌與客戶關係的管理上。在項目、企業品牌的管理上，萬科藉助項目品牌短期內的密集傳播優勢，將企業品牌植於項目品牌上，所有項目均突出「萬科」，弱化項目的地域性，營造出「全國連鎖」的品牌感，增強品牌的可識別性。
客戶關係的專業化管理是萬科早期品牌管理的最重要特徵之一，不同於一般定位一二線城市房企所打造的「高端」感，萬科在品牌上以「人文主義」為核心，重視服務。萬科在規模上快速發展的同時並沒有放鬆服務質量，建立專門的客戶論壇，如1996年的業主委員會，1997年的客戶年，1998年的萬客會等等幾乎每年都會舉行，通過客戶的直接反饋提升業務水平和服務質量，樹立企業的責任感，增強客戶對企業的信賴，提升企業的品牌形象。
2.4.2 碧、恆—不管成本如何，勢頭很重要
恆大足球俱樂部
中國恆大和碧桂園依據三四線城市的特點側重營銷手段和品牌造勢。中國恆大早期項目開盤經常請娛樂圈的明星揭幕，短期內在當地引起較好的輿論效果；在長期品牌建立上，通過在央視等權威媒體上投放廣告增加品牌的可靠度，提高品牌信賴感。同時布局女排、足球、音樂等大眾娛樂行業，尤其自2010年抄底廣州足球俱樂部以來，恆大及創始人許家印在媒體出現的頻率愈來愈高，2013年恆大足球獲得亞冠冠軍後，中國恆大品牌風頭一時無兩，幾乎家喻戶曉。
碧桂園品牌推廣
碧桂園除了「全民營銷」，用4%的傭金鼓勵人人成為經紀人外，也重視在傳統媒體上進行品牌推廣。三四線城市消費者對傳統媒體的信任度較高，碧桂園將較大比重宣傳費用投入到報紙、電視等媒體，甚至是春節聯歡晚會等高穩定收視的傳統電視節目。此外，雖然碧桂園的項目位於三四線城市，但目標客戶卻同時對準一二線和三四線，即使是海外的項目，也會將國內客戶納入到潛在客戶中。因此，在進行重點項目宣傳時，碧桂園通常進行全國性的營銷，選擇央視、微博客戶端等覆蓋率高，沒有區域限制的媒介，短時間內集中宣傳，營造品牌氛圍。
無論布局一二線還是三四線，巨頭房企此前都重視建立、維護品牌形象。在消費升級的大背景和延長產品線的策略發展下，品牌的作用的也愈發明顯。
三.
運營模式—規模路上，高效周轉是共識
在行業集中度越來越高的背景下，規模的重要性日益提高。在地產的「黃金時代」，房企可以憑藉個性優勢佔據一席之地，但在當下的行業競爭中，規模成為房企的標準配置，一向以利潤著稱的中海地產也在加快提升規模，因而高周轉的運營模式越來越被行業所接受。
萬科長期一直堅持高周轉模式，在2012年以前奉行「5986」原則，拿地之後5個月動工、9個月銷售、第一個月售出八成、產品必須六成是住宅，即使後來根據市場變化改成「5946」，降低首月售出比例，開工時間即買地到開盤的時間和整體銷售效率卻沒有變化，依然堅持高周轉。在此運營模式下，萬科的資產周轉率和存貨周轉率長期處於行業領先水平。
由於三四線城市的去化周期較長，為了保證資金回籠效率，對房企的存貨周轉和開發效率提出更高要求，立足於三四線的中國恆大和碧桂園在實踐中建立各自的快周轉模式。
中國恆大從成立到成為銷售第一僅用了19年，極高的成長速度離不開其高效開發模式。中國恆大從開發到銷售建立了一整套的標準流程，拿地後6個月內開發且通常是大規模開發、快速建設、快速銷售。在標準化運營下，中國恆大的存貨周轉率自2009年以來基本維持在0.5以下，但隨著企業規模的擴大，土地儲備的沉澱，其存貨周轉速度有一定程度的下降。
圖：2009—2017H中國恆大存貨周轉速度
得益於產業鏈的深度探索和貫通，碧桂園的周轉速度在行業內名列前茅。為了實現「快速開發、快速銷售、滾動發展」戰略目標，碧桂園將拿地到開盤的時間壓縮至5個月，並且可獨立承擔從項目的前期設計到工程建設再到後期裝修和銷售甚至物業管理整個產業鏈條服務，協調管理，從上到下調高效率，縮短時間。
在運營模式方面，萬科、中國恆大、碧桂園均以高周轉著稱。隨著行業競爭的加劇，地價和成本持續上漲，企業盈利能力和利潤空間不斷下降，加快周轉速度、提高運營效率成為行業共識。
四.
資金鏈管理—穩健或激進，結果是關鍵
從風險控制的角度來說，穩健的財務結構更有利於企業穩定發展；但從企業成長角度來說，一定的槓桿、負債有助於企業短期內的快速擴張。在2016年以前，只要保證企業能夠發展並找到危機化解的方式，資金的管理方式具有一定程度的多樣性。但2016年以後，隨著長效機制的推進、房地產降槓桿的深入，高負債、高槓桿的生存空間逐漸變小。
4.1 萬科—穩健財務，資金穩定
萬科在徹底轉向房地產行業後，財務一直較穩健，以現金流為核心，結合企業發展要求，制定合適的投資規劃和融資安排，量入為出，合理控制槓桿。在投資端，為了保持現金流的通暢，萬科避免過多囤積土地造成資金的沉澱，存續比長期穩定在3年左右，以此保持企業的整體穩定發展。
萬科作為國內第一批上市的企業，前期主要通過直接融資獲得資金。在2008年A股融資市場沒有對房地產行業收緊之前，萬科大部分資金通過股票市場融資獲得。充足資金助推企業擴張，良好的業績又為企業再融資提供信用憑證，更易得到資本認可，以此形成良性循環。
2008年後，萬科的融資主要分為合作開發和擔保融資兩種。萬科有較多項目為合作項目，由合作夥伴解決前期開發資金，最終按照協商比例進行利潤分成。後來逐漸演化成現在的「小股操盤」，萬科憑藉其技術和品牌，用較少的資金撬動大項目。萬科擔保金額在資產中也佔據較大比重。截止2017年6月30日，萬科擔保金額共計283.8億元，占公司 2016 年末經審計歸屬於上市公司股東凈資產的比重為25%。其中，公司及控股子公司為其他控股子公司提供擔保餘額人民幣 269.7億元，公司及控股子公司對聯營公司及合營公司提供擔保餘額為人民幣 14.06 億元。
4.2 中國恆大—負債擴張，還債轉型
中國恆大在沖規模的過程中伴隨著大規模舉債，由於擴張速度相對激進，2006年開始大規模拿地謀求上市以便之後的融資。2008年因為金融危機，上市計劃擱淺，全年僅開盤4個項目，銷售回款和對外融資的資金獲取渠道都被阻隔，資金鏈一度瀕臨斷裂。後來艱難引入戰略投資後集中開發部分項目，快速開盤，又通過折扣優惠快速銷售，通過快周轉加快資金流動。
2013年從三四線向一二線轉型需要大量資金時，恆大「創造性」發行大量近千億永續債，既解燃眉資金之急，短期內又沒有較大的還本付息壓力，藉此完成北京、上海、天津、杭州等核心城市的戰略布局，也一舉將中國恆大穩穩送入TOP3。
規模目標達成後，中國恆大選擇引入戰略投資贖回永續債，截止2017年11月，恆大共引進1300億戰略投資，已完成所有永續債贖回工作，由此進入「低負債、低槓桿、低成本，高周轉」的「三低一高」模式的轉型期。
圖：2012-2017H中國恆大負債情況
4.3 碧桂園—全體動員，量入為出
碧桂園布局全產業鏈，成本控制能力和營銷能力較強，項目開盤效率高，從2014年至2017年上半年，碧桂園開盤時間一直維持在7個月以下。2015年，項目開盤時間僅為4.3個月，可利用項目的回款進行下一輪的投資。自2016年開始，碧桂園開始嘗試小股操盤項目，合作方負責主要開發資金，碧桂園負責操盤和銷售，在2016年銷售排名前100的項目中，股權少於30%的項目就有6個；2016年進入昆明，碧桂園所有項目均為合作開發。
此外，得益於跟投制度—同心共享，碧桂園的項目資金中15%及以下通過員工跟投獲得，既可調動員工積極性，又可解決部分前期資金。
圖：碧桂園不同時點開盤周期（月）
在2016年之前，企業可以選擇激進或穩健的資金管理方式，但隨著長效機制的推進，中國恆大也開始從高負債、高槓桿、高周轉、低成本的「三高一低」模式轉向低負債、低槓桿、低成本、高周轉的「三低一高」模式，激進進取的空間越來越小。從趨勢來看，穩健的資金管理模式更為可取。
五.
人才挽留，各有絕招
人才是企業高效運轉和快速發展的基本保障之一，行業也從土地、資金之爭轉入到土地、資金、人才的競爭。在這輪人才爭奪戰中，人才激勵制度是制勝的關鍵，萬科「事業合作人」、碧桂園「同心共享」以及中國恆大的股權激勵都將行業人才激勵提升到新的高度。
5.1 萬、碧—「合伙人計劃」，收益激勵效率
同為員工激勵制度，萬科稱之為「合伙人計劃」，不僅在物質上激勵員工上進，更從心理上激發員工工作的主動性和積極性。截止2016年底，近300個項目實行跟投。
萬科的合伙人計劃分為兩個層面，一個是項目層面的跟投制度，除舊改等部分特殊項目外，所有項目都要求項目所在一線公司管理層和項目的管理人員必須跟投，且有具體的投資最低比例限制；另一個是集團層面的事業合伙人計劃，將每年的經濟利潤獎金分為兩部分，一部分直接支付給被獎勵對象，另一部分作為集體獎金封閉運行三年，委託給第三方購買萬科股票。在跟投制度影響下，萬科的跟投項目較非跟投項目開盤周期縮短近5個月，首次開盤毛利潤率增長6%，同時銷售費用率大幅下降。
圖：典型房企跟投額度對比
碧桂園與萬科相同，於2014年推出項目合伙人機制，公司所有新獲取的項目均採取跟投機制，公司項目高管必須以少數股東權益的形式參股項目，其他員工自願參與，且集團及項目管理層需跟投的項目股權不超過15% ，項目資金回籠、取得收益後，可對盈利進行分紅。與其他房企相比，碧桂園需要跟投的管理員工更多，集團董事、副總裁、中心負責人、區域總裁、項目經理、區域營銷和項目營銷負責人必須跟投；其他集團員工可自願投資所有項目；跟投額度也比其他企業大。
5.2 中國恆大—股權激勵，利益捆綁助力轉型
股權激勵是企業最常使用的激勵制度之一，是指在一定期限內，無論企業股價上漲幅度有多大，被特定的一部分員工，可以按事先約定的價格購買公司股票，以此獲得豐厚的溢價空間，藉此將員工和企業形成實質上的利益共同體，將員工與公司業績捆綁，在企業內部建立一套讓所有利益相關者的共勉機制，調動員工積極性，不僅穩定和激勵管理團隊，又能保證公司未來幾年的增長空間，有助於公司業績的長期持續性和穩定性，推動企業持續快速發展。
中國恆大的重要發展和戰略轉型也以人才激勵為支撐，每逢重點轉折點必推出授出購股權計劃。中國恆大在2009年香港上市、2014年實施多元化戰略以及2017年轉型「規模+效益」發展時期均授出相應股權激勵，保證重要轉型時期人才隊伍的穩定和活力。中國恆大對人才並不吝惜錢財，高官薪酬常年佔據國內房企薪酬榜榜首，2017年10月新推出的股權計劃更是行業有史以來力度最大的一次，向5名董事和7989名管理幹部授出合共7.4億份購股權，數額和覆蓋面均居行業前列。
圖：中國恆大股權激勵情況
房地產行業的人才流動常年位居眾行業前列，提高人才吸附力、減少人才流失成為企業的考驗，建立合適的人才激勵制度是解決問題的重要方式。
結語
萬科、碧桂園和中國恆大成為如今的行業巨頭交織著偶然性與必然性。在混沌中抓住市場機遇，在主流需求與差異競爭中找准市場定位，根據目標客群特點針對性制定、調整戰略與策略，從地方一步一步走向全國。
在擴張過程中，萬科、碧桂園、中國恆大始終堅持高周轉運營模式保證企業的高效運行和規模的快速壯大；根據企業戰略與特點採取相應的資金管理方式；在行業變化中認識到人才的重要性，並率先實行各自人才戰略，在行業集中度迅速上升的背景下，資金、土地、人才都佔有絕對優勢。如今行業環境已發生巨大變化，雖然軌跡複製性較弱，但其適時變化的方向和策略依然值得其他企業借鑒和學習。
億翰股份
中國房地產戰略服務領域領導者，專註於為房企提供發展戰略、運營策略顧問服務，已成為60%以上百強房企的顧問夥伴。
在行業多變時代，企業諮詢模式轉型之秋，億翰股份始終堅持以企業研究為抓手，專註於行業發展周期、企業運營模型和城市投資風險的研究探索，以求為房企在快速擴展、價值提升的道路上盡一份綿薄之力。
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