「梅花傘」的跨國之戀，從廣交會的第一筆外單開始

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梅花傘的故事，就如同「梅花香自苦寒來」這句詩一樣……

1991年，從兩把傘拉回一筆外單；

1995年，梅花傘業有限公司的前身晉江恆順洋傘有限公司成立；

2007年，梅花就開始生成自主品牌「梅花SUSINO」；

2017年，銷售額達到4000多萬美元，是晴雨傘生產世界級的生產出口廠商。

兩把傘拉回第一筆外單生意，梅花就此踏上外銷之路

十幾年前的廣交會門檻高的嚇人，尤其是展位費，讓不少傳統外貿企業望而卻步。

這時湧現出一批在展館門前擺攤的人，這批也就是先富起來了的那批外貿工廠主。

梅花傘業有限公司負責人Blues娓娓道來晉江恆順洋傘有限公司（後梅花傘業有限公司）的老大王安邦第一筆金的由來。

1991年的春交會，晉江恆順洋傘有限公司（後梅花傘業有限公司）的老大王安邦帶著兩把傘，隻身一人到廣交會上去找機會。由於不懂英語，沒有進館證，老大就只好守株待兔，在展館門口等著。

在當時供職於福建省外貿中心的朋友幫助下，老大趁外商午休出館吃飯的當下，與兩個美國外商共進午餐，並趁此機會，拿著兩把傘和計算器，用比手畫腳的方式同外商談了起來。

就在簽合同的時候，出現了小插曲，王安邦的那位朋友想要抬高價格，導致外商不滿意離開了。

「當時，老大就生拉硬拽的將外商拉了回來，把傘遞到他手上，當時外商還以為他是要送給他呢。經過一番折騰，還是談成了這筆生意。」Blues提到，也就是這筆生意，激發了老大銷往海外市場的決心。

1995年9月22日，梅花傘業有限公司的前身晉江恆順洋傘有限公司成立。當時的王安邦發誓，一定要把梅花傘打造成中國傘業第一品牌。

外貿不景氣，梅花如何逆流而上

2008年對於世界經濟，以及外貿來說，都是一個轉折點，曾經輝煌一時的外貿企業也未能倖免，出現了產品滯銷、資金鏈斷裂等一系列問題，甚至一些原先看來很有競爭力的上市公司也感到壓力重重，開始縮減生產。

當然，梅花也遭遇了衝擊和挑戰，Blues提到2008年10月份以後，國外的銷售開始大幅度下降，國外消費者的購買力大概減少了40％，消費檔次也在下降。在面對巨大的轉變之後，王安邦認為必須要做自己的品牌與渠道，提升應對風險能力。

於是在2007年梅花就開始生成自主品牌「梅花SUSINO」，此後還生成 paolo（寶樂）、centro兩大品牌。

除了2008年的經濟危機之外，目前市面上原材料成本、人工成本上漲也是個難題，如何降本增效是企業考慮的重點。

「我們會選擇在產品原材料成本較低的時候備好固定傘骨這樣的貨品，一般提前備好10萬支左右，佔據品牌現貨的25%。」Blues認為成本上漲是個大趨勢，外貿企業不能坐以待斃，而是需要發散思維，轉嫁成本。

以創新驅動市場，爆款水槍傘新鮮出爐

雨傘行業競爭還是相對比較激烈的，沒有新意很難突出重圍。

「我們目前出了一款新產品，也是2018年推出的爆款——水槍傘，這款雨傘可容納150ml的水，射程達到10米，裝一次水可供射擊25次，屬於安裝類型的傘具，只需將傘尖部分插入水槽中，汲取的水份就會流入傘柄部分，想玩水時通過抽拉傘柄就可實現水槍的效果；另外傘面有兩片是透明材質，既美觀，也便於水槍功能的使用。目前美國已經發了20萬支，新加坡和印尼發了2萬支。」Blues提到除了水槍傘，公司之前還推出「堅強傘」、「反光傘」、「變色傘」、「芳香傘」等等一系列創意傘具，將普通的雨具變的更具趣味性。

為了讓梅花傘具遍及海外千家萬戶，梅花也開始了「觸電」之旅。

「雨傘在跨境電商平台上屬於標品，在有些平台需求量不高，有些平台競爭又激烈，所以在剛開始的階段，梅花一直屬於試錯期，不斷尋求最合適的路子。」他說道。

他說，用品牌化、本土化、工廠化的模式做跨境

由於進駐跨境電商平台的時候，跨境圈子已經日漸成熟，梅花可以說碰了不少釘子，短期內訂單量難以提升、營銷技巧薄弱、利潤率不高、廣告成本太高、跟賣現象突出……

這些問題制約著梅花的發展，同時也為梅花敲響了警鐘。

Blues認為想要電商就必須用品牌化、本土化、工廠化的模式去發展，做出自己的特色，切忌跟風。

「品牌是一個產品出口最重要的標誌，也是讓消費者信賴的基石；本土化運營是為了深入消費群體，更進一步了解不同消費市場的需求；工廠化是突出供應商的優勢，在貨源埠具備優勢。」他認為除了這幾點，還需要精準了解目標客戶群體，例如劃分時尚女性市場、普通消費市場等；了解產品營銷策略，完善營銷渠道以及售後服務渠道。

他認為，隨著小賣家的慢慢消減，有實力有品牌的工廠必將會成為電商平台的招商重點，最終落實到供應鏈上。

最後，Blues建議三折傘/高爾夫傘、反向傘、庭院傘都深受消費者的青睞,賣家做好上架這類產品；在渠道的選擇上，速賣通、亞馬遜美國站、亞馬遜日本站、亞馬遜歐洲站都是明智之選。

（文/雨果網 塗佳慧）

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