管理學角度看明朝朱氏公司那些事兒
有空的時候，我喜歡讀點歷史的書，
歷史的書中我推薦《明朝那些事兒》。
裡面很多觀點我都很認同，
朝代就像一個公司，一個超級大公司。
今天我就想從管理學角度說說朱氏公司的那點事兒。
但凡卓越的最高領導者的成長曆程都有一些相同之處。
1
幾經磨難，開創盛世
歷經磨難的人通常有兩種結局：要麼自甘墮落，要麼絕地重生。
縱觀整個明朝，CEO幹得最出色的要數朱元璋和朱棣，以後的幾代中當然也有明君，但光芒實在不如這兩位了。
朱元璋和朱棣的成長有一個共同之處，就是歷經磨難而變得更為強大。
朱元璋成功當CEO之前，窮得沒有父母、沒有家，窮得去討飯、當和尚。窮得為了活下去，要和狗搶飯吃，被人唾棄鄙視。
朱棣雖然沒他老子那麼窮，但也好不到哪裡去。其母身份低賤，長期得不到父親重視，和錦衣玉食的太子相比，他從小受人冷落，成年後一直奔波於戰場。
沒人教他如何統治國家，統治臣民，在戰場上活下去才是唯一的目的。
我說這些，不是讓CEO們都要去經歷磨難，而是去關注那些偉大的CEO在經歷磨難時的表現：
朱元璋，在討飯時仔細研究了淮西的地理、山脈、風土人情，他開闊了視野，豐富了見識，認識了很多豪傑。讓自己上了一個更高的平台。
朱棣，從戰爭中學習戰爭，最終他掌握了戰爭的規律，良好的判斷力和堅強的意志力使他最終具備了一名優秀將領的素質。
（朱元璋、朱棣畫像）
無處不課堂，哪怕在艱苦的環境中。
好吧，別再抱怨沒有資源，沒有平台，問題的根源在自己，不在外部的環境。
最重要的是，長期的困難生活磨練了他們的意志，在成為偉大CEO的漫長之路上，縱使遇到再大的困難，也不能使他們屈服。
正是這種堅強意志驅使朱元璋堅持到底，從一介貧民一路打下大明江山。
正是這種堅強意志驅使朱棣堅持到底，幾次從戰場死裡逃生，從一個碌碌無名的不被重視的燕王，最終開創強大的永樂盛世。
歷史已經無數次告訴我們，悲劇的開端，往往也是榮耀的起點。心的強大，才是真正的強大。
2
堅持自己，果敢決策
在紛繁複雜的環境中，在無數的建議中，堅持自己的想法，是優秀領導者必須具備的能力。
需要積累，需要遠見，需要運氣，更需要勇氣和承擔。
因為，很多時候你只有一次嘗試的機會，如果失敗，你將失去一切。
這是戰略決策最殘酷的地方。
朱元璋在打江山之時，遇到過很多生死攸關的戰場戰略抉擇，他往往排除眾異，堅持己見，最終取得戰爭的勝利。
又比如朱棣永樂時期的遷都，大臣幾乎一致反對遷都從南京到北京，只有朱棣至始至終堅持，因為這是正確的。
(永樂遷都北京)
在這件龐大複雜的事件中，存在諸多考慮因素：遷都勞民傷殘、會引發貪污腐敗、北方缺乏糧草，漕運又不通等等不利因素。
但在形勢不明朗時，朱棣抓住了主要矛盾，他準確地判斷出，影響明帝國長治久安的最大因素就是北方的蒙古，要想將來平平安安過日子，必須捨棄眼前的利益，否則明朝將難逃南宋的厄運。
排除眾異，堅持己見並不代表頑固，因為他們的決策是站在更高的角度上做出的。
優秀的領導者會權衡利弊，抓住事情的關鍵，犧牲某些眼前的利益去換取將來更長遠的利益。
這種能力，排除天賦秉異，只能後天學習。朱元璋和朱棣就是這樣一路學習過來的（參見第一部分無處不課堂）。
有意思的是，他們有時也憑直覺。
直覺這玩意兒我把它定義為未總結詮釋的知識積累，如果你能撇開所有因素，中立地看一件事，這時如果你有直覺，而你又必須做決定，那就相信你的直覺吧。
3
得道多助，人心所向
要做好企業的一把手，毫無疑問要服眾。
但問題是怎麼服眾？
好皇帝不一定都是好人，往往好人是當不了皇帝的。但一個不得軍心的人，是肯定當不了皇帝的。
陳友諒就是一個。
陳友諒，朱元璋在建國路上遇到的最強大的敵人。他的膽識絕不在朱元璋之下，但他的行為模式是誰有力量，誰更狠毒，誰就能控制一切。仁義、道德、誠信都是不存在的。
只說一件事…
在決定他倆成敗的最後一戰中，陳友諒下令凡是抓到朱元璋的士兵和將領，就地處決。
而朱元璋得知命令後，卻下了一道相反的命令，凡是抓到陳友諒軍的俘虜，一律好好對待，然後放走。
正是這兩道命令的發布徹底斷送了陳友諒的軍心。
飽經風霜的張學良，曾經用他一生的經歷對日本的年輕人說：不要相信暴力，歷史已經證明，暴力不能解決問題。
（朱元璋和陳友諒鄱陽湖大戰）
4
加強鍛煉，強健體魄
看到這裡，有人笑了，這算什麼，又不是選拔運動員。
你錯了，CEO們的工作強度和壓力不亞於之前的皇帝們，沒有強健的體魄，再好的皇帝也干不長。
干不長的結果不僅是盛世無法延續，甚至連合格的接班人都找不到。
比如朱由校，玩了七年的木匠，駕崩時才二十三歲，還沒有兒子，只能讓自己的弟弟接班，這就是不鍛煉的後果。
而朱元璋、朱棣那都是活了六七十歲的，經常打仗，身體強健，當政時兢兢業業，每天只睡5-6個小時。
所謂能人，就是既能管理好事業，又能管理好自己。所以，加強鍛煉很重要！
（朱元璋肖像畫）
以上四點，是我在朱氏公司前兩任偉大的CEO的身上，找到的共同之處。
當然，成功當上CEO 只是漫漫長路的開始，管理公司遠比創業更具挑戰。
這其中的有些事，是很可以從這家朱氏公司中得到借鑒的……
繼承人計劃（Succession plan）
繼承人計劃並非每個公司適用，但需要職業經理人的公司通常都適用，也適用於公司的小團隊。
因為內部培養往往比外部空降兵更合適，GE的理念既是如此。
縱觀經營了兩百多年的朱氏公司，甚至之前的元，我沒有發現一位最高領導人做過繼承人計劃，甚至都沒考慮過。
他們大都要麼想盡辦法讓自己活得更長久，要麼就是自身難保，駕崩時連個傳位的兒子都沒，更別說長期培養接班人了。
於是出問題了，打江山的領導們都很厲害，到了後幾代，子輩中誰的位置合適誰上。
湊巧碰上英明點的還好（明孝宗朱佑樘），要是碰上喜歡玩的（明武宗朱厚照），或者職業生涯就想往木匠上發展的（明熹宗朱由校），帝國不飄搖才怪。
倒是成就了一代閹黨魏忠賢。
但大明帝國就此一步步走向衰亡。
（一心想做木匠的明熹宗朱由校）
但凡事都有例外。
康熙爺，就是個例外。貌似是僅有的例外，於是乎成就了三代盛世。
但也就只保了三代。因為乾隆沒這個意識，康熙爺忘記把這點傳給他了。
沒有做好繼承人計劃，是很難做到基業長青的。
國家如此，軍隊如此，公司如此，團隊亦如此。
正所謂，千軍易得，一將難求。
就像到了明末崇禎年代，底下能用的大將就這麼幾個，死了幾個後就再沒了，拆東牆補西牆，最後千創百孔，補都補不好了，就全塌了。
慎之又慎地對待改革
這一點是說給創業型公司的。
因為外企經營至今，已經不用再創立什麼制度，也沒什麼大的改革，國企就更不用說了。
但創業公司面臨的是從零到一的過程，需要創立制度，並且不斷調整。
大明公司最有名的就是後來被無數史書大寫特寫的張居正改革。
改革內容很多，我想具體說說其中的一條：考成法。
比如一個知府，每年開初就把要完成的工作一一列明，抄錄成冊，自己留一份，張居正那裡留一份，到了年底一對，如果發現哪件事情你沒做，那就恭喜你了，收拾東西準備回家吧。
這就是最早的目標考核，比老外的目標考核早了好幾百年。
這世上，有很多事情，看上去是好事，實際上不是，比如這件事。
考成法執行後，每年必須完成指標，缺斤少兩得自己解決，不然就得領包走人。
比如收稅工作，衙役收不齊，連累知縣，知縣收不齊，連累知府，層層追究責任。
一聲令下，各級官吏紛紛動員起來，不問理由、不問借口，必須完成任務。
於是順序又翻了過來，知府壓知縣，知縣壓衙役，衙役…就只能壓老百姓了。
要是遇上個災荒，那就慘了。衙役還是照樣上門。揭不開鍋也好，全家死絕也罷，收不上來官就沒了，你說收不收？
由於考成法業績和官位掛鉤，工作完成越多、越快，評定就越好，陞官就越快，所以許多地方官員開始報虛數。
可是朝廷不管這些，報了就得拿錢，於是挨家挨戶地收，收不上來就逼，逼不出來就打，打急了就跑。
而跑掉的這些人，就叫流民。
流民，是明代中後期的一個嚴重問題，用今天的話說，就是社會不安定因素。
這些人離開家鄉，四處遊盪，沒有戶籍，沒有住所，也不辦暫住證，經常影響社會的安定團結。
到此，張居正要是九泉有知，也無法瞑目了。
又比如另一件事。這是一件更是把大明帝國加速推向滅亡的終點。
崇禎二年，刑部給事中劉懋上疏，請求清理驛站。
驛站就是官方的招待所，接待中央各級官員，由地方代管。每年中央撥款給驛站，油水還是有的。
到了崇禎年代，決定整頓驛站，不但可以節省成本，還能減輕地方負擔。
但問題是，怎麼整頓？
劉懋的方法很簡單，一個字——裁。
再說一遍，這世上，很多事，看上去是好事，實際上不是。
裁驛站的結果，地方經費是節省了，但也省不到老百姓頭上，最後還裁掉了十萬名驛卒。
這些驛卒沒有了容身之所，為了養活自己，決定去找一份更有前途的工作。
這其中有一個最有名的驛卒，他的名字叫李自成。
大明公司的結束，是因為同時有內憂又有外患，還有連年旱災。
外患和旱災無法控制，你不能不讓皇太極起兵吧，你也不能讓老天快下雨吧。但內憂是完全可以避免的。
有時我常常想，要是沒有裁驛站的改革，就不會造成數量如此多的下崗驛卒，又正好碰上旱災後餓得只有人吃人的世道，也就不會有後面瘋狂的起義兵，三天兩頭打朝廷，再加上個皇太極時不時湊個熱鬧，明朝也不至於亡得這麼快。畢竟崇禎還是個明君。
這樣的改革還有很多。
朱元璋為了中央集權，取消了丞相官位，但卻被搞出一批內閣大學士，比前朝任何丞相的權利都要大；
為了制衡藩王的權利，朱元璋又創造了一整套藩王制衡體系，但他才剛入土，藩王之一的朱棣就起義了。
數不勝數啊！
改革的出發點都是好的，也許方法在一段時期內也是管用的。
但改革有一個重要的對手，它並不是虛無的，它的名字叫——規律。
說到這裡，馬上有人會跳起來，說你是事後諸葛亮。
好吧，如果在改革之時，我們無法看清什麼是規律，那麼有兩個相對簡單易操作的考慮因素：
第一是人。
所有的改革，都會涉及到人，人的利益。從上至下，要想改革達到成功的效果，必須考慮利益串上人的因素。人是最複雜多變的，但人都是利己的。
要想讓人做只利於公司，不利於自己的事，那是不可能的。雖然有還是有的，比如于謙，但那是特定時代造就的，現代社會基本是不存在的。
第二是時間。
沒有一個制度和方法是萬事不變的，也許在一開始是有效的，但隨著時間的推進，制度和方法一定要根據當時的情況做調整。這就需要領導者有敏銳的觸覺，洞悉組織中存在的問題和疏漏。
文化的融合
這一點只適用於企業併購。
併購之時，兩個企業的文化如何處理，是個大問題，影響著併購的結果。
詳細請參見歷史：
元朝滅了南宋，開始了在南宋國土上的統治，他們不了解自己統治下的這些人在想什麼。
這也就罷了，關鍵是他們也不想了解。
蒙古貴族們只注意保持自己民族的特點，不接受漢化，不與漢人通婚。於是他們與被統治者之間的差距越來越大，無法達成共識。
而且，在元朝的大家庭里，家長對家庭成員似乎沒有什麼感情，看中了什麼就搶，彷彿這個家根本不是他自己的。
這種情況持續了幾十年，雙方越看對方越不順眼，既然過不攏，就分家吧。
所以，元朝才亡得這麼快。雖然蒙古人善戰，但哪裡有壓迫，哪裡就有反抗。
這是反面教材，也有正面教材。
比如清朝…
清人入關後，很注重漢人的優良文化，重用漢臣，學習漢文化，這方面的典範就是康熙，雍正。
清朝建立的很長一段時間，兩方都沒有強烈的衝突，國家欣欣向榮。
企業併購時，公司肯定有調整，但不必患得患失。文化只能融合，不會對抗，是人才也不會貿然裁掉，是金子總是能閃光。
只有腦子敲壞的人，才會不記得穩固人心這句話。但那些個混混們也是該捏把汗了，畢竟是沙子總是能被發現的。
（康乾盛世）
好了，寫到這裡，差不多了。雖然還有些內容沒寫。可畢竟這年頭，字數多了，就沒人看了。
但以下內容，我想還是要說的。
明朝那些事兒里有很多話，我都很認同。
比如這個世界上的一切，大致都是有期限的，公司也一樣，能開兩年，很正常，能開二十年不太正常，能開兩百年的，自己去數吧。
《基業長青》里列舉了一些所謂基業長青的公司，真的能基業長青嗎？
反正我知道裡面的IBM，摩托羅拉，通用早已沒有往昔的輝煌，能堅持下去已經不錯了。
說玄乎點，這叫氣數，說再玄乎點，這叫規律。
總之，沒有哪家公司能一直這麼開下去，知道這個規律就好。
所以低谷時不必氣餒，高峰時也不必驕縱，踏踏實實做好每件事，就好了。
還有一句話我很認同：成功只有一個——按照自己的方式，去度過人生。
唯有一句我不敢認同。當年明月說：以史為鑒，是不可能的。因為轉來轉去，該犯的錯誤還是要犯，該殺的人還是要殺。
所有的錯誤，我們都知道，然而終究改不掉。
我想說，雖然很多錯誤還是會犯，但以史為鑒應該還是可能的。
以上是我讀明朝那些事兒後，讀出的以史為鑒。僅供各位看官參考。
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成長對白
做真實、純粹的自己
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