卓有成效的管理者4：如何批評別人才會更有效
各位書友大家好，歡迎繼續做客老齊的讀書圈，今天我們繼續講，彼得德魯克的卓有成效的管理者。昨天我們談到了管理者的失敗，原因很多，但最常見的原因就是他不願意為了一個新職位，產生的新需求而改變。一個人能坐上管理者，除了關係戶之外，大部分人都是因為之前做的很成功，所以被提拔的。他們之前做的成功，就理所應當的認為，應該把成功的方法繼續應用。但殊不知，職位不同，需求不同，方法也會不同，以前成功的方法，到了新崗位，就可能變成垃圾。比如一個人原來是金牌銷售，做的業績很突出，但他當上了leader之後，還是按照之前的做法，天天衝出去談客戶。這樣必然失敗，因為當銷售，你只需要把你的業績做好就行，而當了leader，公司對你的需求變了，需要你把團隊帶好，產生更大的業績。所以帶不好團隊，你的業績再好也沒用。再比如大家知道的岳飛，大家老說他是棟樑是英雄，在打仗的時候，他肯定是名將，能打勝仗。抵抗金兵南下，保南宋半壁江山。但後來不打仗了，金兵不想南侵了，岳飛的職責其實變了，而皇帝對他的需求也不再是打勝仗，而只是希望他守疆土。但岳飛不覺得，他總想北伐中原，迎回徽欽二帝。這就讓老闆恨得牙根都痒痒了。其實你想想，岳飛提的這個工作，跟現在說我要發動政變，引入資本，換個新老闆取代你沒什麼不同。所以這就不怪宋高宗借秦檜之手殺掉岳飛了。老齊在這裡也多說一句，有人說一個人的升職加薪，到什麼時候為止，就是到你不適合的位置為止。你乾的好就會一直往上升，直到你乾的不好了，才會停止升職，所以，管理者必須在當下重新尋找需求，重新衡量你的工作。大家別小看這一點，職位晉陞可不是一個遊戲，升不上去就原地踏步，很可能還會讓你出現大的紕漏，如果你不思悔改，不自我調整，還可能一夜回到解放前。比如胡雪岩就是這個，他抱著左宗棠的大腿，以幕僚的身份，一直給左宗棠找錢，這是他的工作，他也做的很好。但後來慈禧知道了，把胡雪岩陞官了，捲入了政治。讓他幫著大清找錢，結果就出大事了，胡雪岩竟然還是按照商人的思路來，收慈禧的利息，那就是不作不死了。一個全國首富，3年就敗光了。後世有人說，如果胡雪岩踏實當他的商人，不求政治回報，不當官。他就不會有事了。
管理者要時刻從需求出發，而不能用別人不懂來蒙蔽自己，比如有的水果商說，我的水果有多好，這幫傻子根本不懂，這問題還是出在你的身上，那麼別人為什麼不懂呢？肯定是你沒有解釋清楚，把事情講的很學術，並不是老百姓的需求，老百姓需要聽的是人話，所以如何能把專業的學術問題，講的很通俗。讓大家聽完就懂了，這也是一種需求。
另外，管理者要保證非常有效的人際關係，這也是保證他們工作成效的關鍵點。很難想像一個四處樹敵的管理者，能夠做成什麼生意，即使再好的想法，再好的策略，由於你做人太差，別人也會拒絕合作。那樣也會對工作大打折扣。現代組織越來越複雜，很多工作必須要多部門，甚至多公司聯動才行。很少有單槍匹馬能夠解決的了，所以溝通能力需要建立在人際關係的基礎上，每個人心裡都有逆反心理，即使對下屬也是如此，你越是嚴厲，他就越是對抗。雖然嘴上不說，心裡肯定把你祖宗十八代罵了個遍，以後這個人的執行力，必然受到影響。
在批評這個事情上，管理者也要以需求為導向，你要想的是，如何批評他，他才能聽得進去，彌補這次錯誤，下次不會再犯，這才是批評的目的，而罵他顯然不是目的。聰明的管理者，一般不會罵人，而是會讓下屬提出一個解決辦法，並做出一個保證，下次再出類似的錯誤怎麼辦，下屬說下次再犯，您罰我1000塊錢。這時候管理者還要打個折扣，下次犯罰800吧。這樣下屬會心存感激，同時也起到了教育和警示的目的。他自己提出的處罰，又被你打了折，下次他必然不敢犯錯，即使犯錯了也不會有任何抵觸情緒。但如果不這麼干，上來就說，下次再犯罰你800，下屬肯定心裡非常不舒服，所以溝通是一種技巧，同樣的處罰，同樣的批評，用不同形式的話表現出來，結果完全不同。
所謂貢獻是全方位的，每個人都要有貢獻意識，比如行政部門，他們是成本部門，不產生收益，那麼業務線的同事就是他們的客戶，所以當你看到一個公司行政部門最牛逼的時候，你就知道這個公司完蛋了。另外，電腦應該是有效溝通的工具，而不應該成為障礙，比如有些同事明明面對面坐著，但卻只用打字溝通，而不願意張嘴說話，這就本末倒置了。
綜合來看，管理者是否成功，關鍵看他的心態，打工心態就是我有什麼權利，我要做什麼工作。而合伙人心態就是別人需要我做什麼，我又能貢獻什麼？解決什麼問題。如果管理者抱著這樣的心態，那麼必然會感染你的屬下和同事。試想一下，一個老闆總是為一線的銷售提供便利，那麼必然影響所有的後勤部門，都以收入中心為導向，相反如果老闆，天天就是覺得銷售是一個最差的部門，公司業績差，不過是銷售部門的人笨蛋造成的，那麼所有部門都會受到傳染，銷售部門對外要滿足客戶需求，對內還要看各部門的臉色，那麼可想而知這個公司就已經變成了官僚機構。效率會越來越低。
我們之前講時間管理的時候，也提到了會議上浪費的時間巨大，那麼怎麼才能有效的開會呢？答案是帶著目標開會。在開會前，就要讓所有參會人員明白，今天我們要通過會議解決什麼問題，為了解決這個問題，我們要先後討論那幾個步驟。開會中有個大忌，那就是主持會議的人，也參與高談闊論，但這條大忌，基本每個公司都存在，一般都是官最大的主持會議，而他又是會議的最大討論著，所以最後開會就變成了一言堂，完全失去了開會的意義。
如果你想參加會議討論，那麼請把主持會議的權力交給別人，讓別人去把握流程。而如果你想把握流程，那就不要參加具體討論。高管要多用耳朵聽，少在會上表態，很多領導都犯了這個毛病，一開會上來他先表明了立場，我覺得這事該如何做，然後你們討論。那還討論個屁啊，你官最大，你說怎麼做就怎麼做唄，接下來就是各種捧臭腳。一個會議折騰好幾個小時，最後連一條會議紀要都寫不出來，全是某領導威武，某領導偉大，某領導英明神武的鬼話。所以即使你心裡有答案，也要讓底下的人先說，你不表態，他們才好發表真實觀點。聽到這些真實想法也是對你自己想法的修正。最後你可以給定個調，經過大家的討論，我決定，如何如何干就好。
開會最大的毛病就在於議而不決，不知道為什麼要開會，也不知道開會為了什麼，最後會開完了，更是不知道解決了什麼事情。好像就是一幫人在那天南海北的胡侃了一通，然後半天時間就過去了。比如老齊在投資公司，研究團隊開會，經常會講股票分析，研究員分析師們經常把股票從裡到外分析了一遍，然後老齊問題，你的結論呢？能買嗎？或者你覺得多少錢買合適，研究員一臉懵逼，說他也沒想好，當時一口血氣的差點噴出來。後來老齊了解到，他們原來的團隊就是這麼開會的，就是這麼講！然後沒有結果。後來我們要求，分析股票做研究必須要有結論，高估了，低估了，或者合理價格。建倉位置，建倉策略，必須要給我明確出來。從此，我們團隊的效率高了不少。以前大家為了研究而研究，我也不買，知道公司也不會買，所以隨便上網摘點資料下來拼一拼就是一篇報告，現在要給結論了，而且有人專門記錄結論，即使不買秋後也要算賬復盤的，老齊還讓跟他們的績效晉陞掛鉤，所以這些名校畢業的精英們，就開始認真了。甚至每天加班自己先開小會，互相給研報把脈。吃午飯或者下午茶的時候，也全都在互相交流研究心得，生怕出紕漏。留下污點。所以你只有把它的利益跟他的貢獻結合起來的時候，他才會覺得這是事業，而不只是工作。老齊以後還準備把這些研究員的獎金的一部分拿出來，買入他們分析的股票。你看好的東西，用你的獎金強制買入，並加槓桿，賠錢了你的獎金作為劣後，優先賠付公司損失。如果賺錢了，公司翻倍給你獎勵，這樣玩更加刺激，當然目的還是要增加大家的效率，讓他們產生主人公的意識。
明天，我們再來講，管理就是管人，如何發揮企業中人的長處。咱們明天再見！
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