2018，你想問自己什麼「關鍵問題」？

每年結束，我都會翻翻過去一年的日程表、通訊錄、以及亞馬遜的購書記錄，回顧這一年裡做了哪些項目，認識了多少新朋友，讀過什麼有趣的作品。

今年的方式與以往不太相同，原因來自羅胖在去年跨年演講中問的第一個問題：2017年，哪一天你認為很重要？

他說對公司的CEO脫不花而言，第二個孩子出生那一天很重要；對初入大學的新生而言，9月1日開學與新室友相見的那一天很重要；對於投資人沈南鵬而言，11月20日，騰訊市值超越Facebook的那一天很重要。

對我來說，這並不是很好回答的問題，整個2017年，更新了30多篇文章，研究了幾個感興趣的行業，上了TEDx演講，重拾了乒乓球，學會用python分析數據，與小夥伴們冒險王者峽谷，每件事都很重要，然而我卻不知道用哪件事回答這個問題。

後來想想，重要的並不是問題的答案，而是能否提出這樣的問題。如果不是羅胖在跨年演講上這麼問，恐怕我也只是把過去一年的事簡單梳理一遍，並不會深入思考每件事的價值。

關鍵問題驅動（key-problem driven），是我在2018年想與你分享的第一件事。回顧自己的工作和生活，我們不難發現自己的許多有價值的思考、做出的關鍵決策、取得的工作成就，都是由一個問題引發的，我們可以把這樣的問題稱為關鍵問題。

去年我面試了一些申請公司職位的新人，面試申請者時需要填寫一張表格，它要求面試官對新人在技術、溝通、業務經驗等方面做出評價，作為最終決定的依據。當時老闆告訴我，這些只是決定是否錄用他的參考因素，除此之外，我還需要問自己一個問題：如果他加入公司，你是否願意和他一起工作？

這個決策方式的有益之處在於它擴展了我們可見的決策標準，幫助我們思考那些沒有寫在紙面的潛在因素。

當我們決定是否要錄取一個員工時，溝通能力、技術功底是寫在評價表裡、必須衡量的顯性因素，除此之外還有許多沒有寫入評價表格，但對他能否勝任這份工作同樣重要的隱性因素，比如他交流方式是否讓你感到舒服，他是否存在損害公司利益的人品問題。

通常情況下，我們也會在面試中考慮這些隱性因素，考慮的方式主要是自己在面試時的直覺和情緒反應，如果面試完申請者後感覺怪怪的，但說不上為什麼，我們也不會輕易讓他通過面試。

這種基於直覺的決策是有意義的，2004年的一項研究發現當人們面對一些複雜決定時，比如綜合多樣的信息（如價格、周邊環境等）考慮自己搬家時要選擇的房屋，相比那些專心評估每個因素最終做出選擇的參與者，那些注意力被分散，依賴直覺的志願者往往能做出更加正確的選擇。

但這樣「憑感覺」的決策方式存在一個問題：我們永遠無法說清隱性因素，這為自己和他人都造成了一種不確定感。當老闆問你為什麼僱傭此人時，回答「我感覺」就顯得過於簡單粗暴了，即使這個決策萬分正確，別人也不會放心。就算我們只問自己為什麼做出這樣的決定，「憑感覺」恐怕也難以說服自己。

關鍵問題的意義，是顯化決策中的隱性因素。面試評估表上沒有「情商」這個評價標準，然而當你問自己「如果他加入公司，你是否願意和他一起工作？」這個問題後，你更有可能去思考當自己跟他在一個團隊共事時，他是否會耐心理解你的觀點，是否會輕易發脾氣這些問題，它們也自然成為了反應情商的指標，並且這樣的指標是你能清楚說明的。

關鍵問題的意義在於幫助我們看清基於直覺決策時的那些模糊標準，並且擴大寫在紙面的決策標準的範圍

因特爾公司史上最重要的決策之一便來自關鍵問題。1985年，創始人安迪·格魯夫和戈登·摩爾正在糾結公司是否要放棄當時主營的存儲器業務，轉向體量很小、未來並不確定的微處理器業務。

如果考慮已知的因素，這是一個艱難的決定，存儲器業務是當時因特爾的主要收入來源，但由於價格戰這部分業務一直處於虧損，微處理器當時在英特爾屬於「做著玩玩」的業務，市場前景也不明確。

此時，格魯夫問了摩爾一個流傳於企業管理界的經典問題：「如果我們被公司踢出去，董事會招來了一個新的CEO，你覺得他做的第一件事是什麼？」

「TA會退出存儲器業務。」摩爾回答得斬釘截鐵，這也直接推動了英特爾史上最關鍵的變革。

格魯夫的問題通過第三方的視角顯化了管理者們做決策時沒有意識到的情感偏見，促使我們考慮到這個影響決策的因素。因特爾的創始人之所以不願意放棄存儲器業務，很可能與這些業務是他們一手帶大，捨不得丟下有關，一個新的CEO在決策時就不會帶著這樣的損失厭惡（loss aversion）情緒。

安迪格魯夫

當我們加入一家新的公司時，有可能對未來的工作感到迷茫，並不清楚應該往哪個方面努力，學習什麼樣的技能，這時一些關鍵問題將很有幫助，比如：

「如果我在兩年後離開公司，那時要給老闆寫一封感謝信，我會在信里寫什麼？」

比起「我在公司要實現什麼目標？」這樣的問題，上面這個問題給予了我們一個更具體的場景，促使我們基於該場景做更加具體的思考，這時很多先前沒意識到的隱性因素更容易被顯化出來。

記得我當初來到新公司時便問了自己這個問題，不斷在腦中模擬這一封《感謝信》，答案往往是「感激你教會我玩轉機器學習」，雖然這並沒有直接回答自己在公司的目標是什麼，但這個答案足以成為未來努力的方向。

前幾日一個小夥伴告訴我，他遇到了一個自己很心動的女生，對方也向他表示了好感，但這個女生有些他現在不太能接受的缺點，因此糾結於是否要跟她在一起。

與存在最優解的選擇不同，選擇伴侶更像一種權衡（trade-off），每個人都不可能完美，在決定是否與對方在一起時，必然存在正反因素的權衡。這位小夥伴的糾結，正是來自於這樣的權衡，如果能夠顯化一些他之前沒有意識到的因素，或許他就能做決定。

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！