Ben Thompson：馬克思與貝索斯，Amazon Go 與我們的未來

編者按：亞馬遜的無人雜貨店亞馬遜 Go開業了。在亞馬遜強大的技術能力以及資本的推動下，這種雜貨店也必然會快速推廣開來。除了新奇的購物方式之外，亞馬遜Go背後也有一系列需要關注的問題，比如，這反映出了亞馬遜怎樣的經營理念？將會給我們的社會帶來什麼樣的影響？著名分析師Ben Thompson在博客上發表了一篇文章對上述問題進行了分析與回答，在他看來，亞馬遜 Go的經濟模式定義了科技產業，不過這種策略是亞馬遜獨有的。最重要的是，亞馬遜 Go的影響解釋了科技崛起給社會帶來的挑戰和機遇。文章由36氪編譯。

亞馬遜 Go是一個關於科技的故事，這條推文也一樣：

我現在在西雅圖排隊進一個雜貨店，但這個雜貨店的前提是不必排隊等候。

——Ryan Petersen (@typesfast)January 22, 2018

美國當地時間周一，位於西雅圖的亞馬遜 Go概念店向公眾開放，裡面擺滿了三明治、沙拉、零食、各種雜貨，甚至還有啤酒和葡萄酒（這裡有一組很棒的圖片）。關鍵在於，你不需要去收銀台付款：一組攝像頭和感測器會把你的選擇與你的亞馬遜賬戶進行配對，這種應用相當於重新定義了"抓取和移動"的概念。

亞馬遜 Go的經濟模式定義了科技產業，不過，這種策略是亞馬遜獨有的。最重要的是，亞馬遜 Go的影響解釋了科技崛起給社會帶來的挑戰和機遇。

科技公司的經濟模式

這一點幾乎是我在博客上進行的所有分析的基礎，這也是為什麼值得反覆強調。要理解科技公司的經濟狀況，你必須了解固定成本和邊際成本之間的區別，亞馬遜 Go就是一個完美的例子。

一個收銀員就是一種邊際成本，因為收銀員處理一件商品是需要一定的時間的。也就是說，對於一家便利店來說，要想賣出更多的商品, 就需要一個收銀員多花費一定的時間，而這些時間就是便利店經營的成本，要想賣出100多件商品，就需要花費更多的時間，成本會隨著收入的增加而增加。

另一方面，固定成本與收入沒有關係。就便利店而言，租金是固定成本。不管每個月為100個顧客服務還是1000個顧客服務，7-11都必須要支付同樣的租金。當然，服務的質量越高效果就會越好：這意味著這家便利店在固定成本上獲得了更多的"槓桿"作用。

以亞馬遜 Go為例，所有這些攝像頭、感測器和用於讀取智能手機的門閘都是固定成本，實際上是兩種類型的固定成本。一個是購買和安裝設備的實際成本，這些成本和租金是一樣的，和商店的收入沒有關係。

然而，更廣泛的是開發底層系統的成本，這些系統使亞馬遜 Go成為可能。這些都是研發成本，它們與租金和設備等固定成本的差別很大，因為它們通常都是在資產負債表上的另一個地方。

這些不同類型的成本會影響不同級別的管理決策（也就是說，從純邊際成本到純固定成本有一個範圍，這完全取決於你選取的時間框架）：

如果出售某項商品的邊際成本高於出售商品所獲得的邊際收入（也就是說，付給收銀員比從商品中獲得的毛利潤要高的多），那麼這個商品就不能再賣了。

如果一個便利店的月租金超過了商店的利潤，那麼便利店就會倒閉。

如果裝修和設備的費用（小企業的情況下，這種成本通常是每月償還貸款）超過凈利潤前的融資，那麼業主就會破產。

要記住，大多數企業都是從赤字開始的：它通常以貸款的形式融資, 購買一切必要的東西，先在一個地方開展業務。在融資結束之前，公司是不會真正盈利的。當然，一旦所有的東西都付清了，商業運營就不會那麼清楚了：實體物品，比如貨架、製冷設備或者燈壞了，磨損了，進行更換都需要資金，這些也是成本。不過在這之前，可以利用已經買好的東西來賺錢。

這就是為什麼研發活動對科技公司的盈利能力如此重要：雖然數字基礎設施也需要維護，但總的來說，從投資中獲取回報的時間比購買任何實體物品都要長得多。亞馬遜 Go就是一個很好的例子：在開發支持無收銀員購買的基礎系統方面的巨大開支只需要支付一次就夠了。而且與貨架或者冰箱不同, 這種產出可以無限地重複使用, 也不會產生任何額外的成本。

這一原則為成功的科技公司帶來了巨大的盈利能力：

開發大型計算機的操作系統成本很高，但IBM可以重複利用這些專業知識來構建大型計算機，最重要的是運行它們所需的軟體，每生產一台新的大型計算機都比上一個更有利可圖。

開發Windows是很昂貴的，但是微軟可以在所有的計算機上重新使用軟體，每多賣給一台新的計算機使用，就會多出一份純利潤。

開發谷歌的成本很高，但搜索可以擴展到任何有互聯網連接的人;每一個新用戶都是一個展示更多廣告的機會。

開發iOS系統的成本很高，但軟體可以在數十億的iPhone上使用，每一部iPhone都能產生巨大的利潤。

開發Facebook是很昂貴的，但是這個網路可以擴展到二十億人，所有的這些都可以顯示廣告。

在每一種情況下, 大量的固定成本與可持續的規模化的盈利能力相比，更笨不算什麼。換句話說，科技公司將固定成本與邊際收入的機會結合在一起，這樣他們就能在沒有增加相應成本的情況下，在更多的客戶身上賺到更多的錢。

這顯然是亞馬遜 Go的目標：為單個商店建立這樣一個複雜的系統是愚蠢的，亞馬遜希望這項技術能被廣泛使用，在不增加固定成本的情況下，通過開發軟體，來釋放出更多的收入機會。也就是說，每一家新商店都需要傳統的固定成本，比如貨架和冷藏設備。不過，這也是為什麼這個策略是亞馬遜所獨有的原因。

技術策略

亞馬遜和其他大多數科技公司最重要的區別在於，後者通常只投資於研發——也就是說，在軟體領域。為什麼不這樣做呢？正如我剛才所解釋的，軟體開發具有價值保留和無限複製的神奇屬性，最好讓其他人處理利潤更低、風險更大（至少在短期內）的方面。舉三個最突出的例子：

微軟開發出了操作系統（最終，應用軟體），將計算機的生產留給OEM廠商。

谷歌開發出了搜索引擎，將開發被搜索的網頁留給世界上的其他人。

Facebook開發出了社交網路基礎架構，將分享的內容交給用戶來生產。

這三家公司至少在核心業務方面都是存粹的軟體公司，這意味著它們的業務經濟模式與軟體經濟模式是一致的：巨大的固定成本，有效的零邊際成本。儘管微軟的市場規模雖然很大，但卻受到了電腦價格的限制。而谷歌和Facebook憑藉其廣告模式，則是能夠向任何有互聯網連接的人提供服務的超級聚合器。無論是在供應還是需求方面，這三家公司都是從強大的網路效應中獲益（或受益），這些網路效應，在免費模式的推動下，不斷擴大規模，就成了這些公司的「護城河」。

另一方面，蘋果和IBM是垂直整合者，尤其是IBM。在大型計算機時代，該公司製造了從組件到操作系統到應用軟體的所有東西，並以長期服務協議的形式出售。 通過這樣做，所有的潛在競爭對手都被IBM的市場取消了贖回權;最終，在為了逃避反壟斷壓力而進行的(不成功的)競購中，應用軟體被打開了，但最終卻增加了網路效應，進一步鞏固了IBM的地位。 蘋果的整合程度遠沒有達到IBM在60年代時那樣的一體化水平，但它同時也建立了軟體和軟體能夠運行的產品，排除了競爭對手（通過App Store和雙邊網路效應形成了規模經濟）。蘋果也樂於與電信合作，後者也有自己的網路效應。

亞馬遜正在同時做這兩件事。

在一個又一個的市場中, 公司利用軟體建立橫向業務, 從而受益於網路效應：在電子商務領域, 越來越多的買家會帶來越來越多的供應商, 從而吸引更多的買家。

在雲服務領域，越來越多的租戶不僅在伺服器和數據中心方面給亞馬遜帶來了巨大的優勢，使其形成了規模經濟。而且也給亞馬遜增加了更加深奧的特性，既滿足了市場需求, 也擁有了鎖定市場的能力。 就像我去年所寫的那樣，購買全食超市的目的是想要在食品雜貨領域形成同樣的網路效應，建立規模經濟。

與此同時，亞馬遜繼續進行垂直整合。該公司一方面在自己的私有標籤下生產越來越多的產品，另一方面也在建立自己的物流網路。該公司正在雲服務領域迅速發展, 不僅提供虛擬伺服器, 還提供微服務, 完全避免了對伺服器管理的需求。 在物流方面，該公司擁有自己的飛機、卡車和快遞服務，並承諾用無人機進行配送，明確的目標就是讓無人機完全自主地交付產品。

無論是橫向建立業務還是縱向建立業務，困難都是難以想像的：橫向模式的公司往往會通過試圖區分垂直產品來「背叛」自己的經濟模式;垂直模式的公司則會因為試圖接觸到所有人而失去差異化。不過，這也暗示了亞馬遜是如何打造自己的強大力量的：經濟模式如果不是優先考慮短期利潤的最大化，可以克服橫向建立業務的公司向垂直化發展的限制。

亞馬遜的三重玩法

2012年，亞馬遜以7.75億美元收購了Kiva Systems，這是公司歷史上規模最大的收購。Kiva Systems為物流中心建造了機器人，許多分析人士對這一購買感到困惑:Kiva Systems已經擁有了大量的客戶，亞馬遜可以自由購買他們的機器人, 而且總價值遠低於7.75億美元。同時，收購之後也出現了一個對立的情況：繼續向其他公司出售機器人, 就消除了亞馬遜收購該公司的唯一可行的戰略理由, 畢竟亞馬遜並不是簡單地購買機器人。如果停止向 Kiva Systems 的現有客戶出售機器人，將會對營收帶來巨大的破壞性。正如亞馬遜所做的那樣，支付8倍的營收價格是一回事; 在這個過程中削減營收又是另一回事了。

事實上，這正是亞馬遜所做的。該公司沒有興趣與競爭對手分享Kiva Systems的機器人，這在市場上留下了空白。與此同時，亞馬遜也加快了物流中心的建設，吞併了Kiva Systems的所有系統。換句話說，亞馬遜在短期內做出了「錯誤」的舉動，以獲得長期利益：比任何競爭對手都有更多更好的物流中心，並為此投入了數十億美元。

這種消費意願正是亞馬遜真正的與眾不同之處，而回報也是巨大的。我曾提到過電信公司也有上述的情況：它們的經濟實力直接來自大量的資本支出;而權力受到了缺乏差異化的限制。不過，亞馬遜不僅已經開始使用基於軟體的橫向模式和基於網路的差異化，來開始構建垂直的業務模式，同時也花費了大量的資金來實現這一目的。這種支出在短期內是痛苦的——這就是為什麼大多數軟體公司都避免這樣做的原因——但是它也給公司提供了一個巨大的護城河。

這就是為什麼，我不同意當前大多數分析所提出的觀點：亞馬遜會將亞馬遜Go的技術授權出去。毫無疑問，這正是像谷歌這樣的公司會做的事情，而且他們也有充分的理由：獲得最大化的軟體研發回報的最好方法是儘可能廣泛地傳播，這意味著授權許可。然而，修建護城河的最好方法是努力挖掘，也就是花錢。

為此，我懷疑5到10年內，亞馬遜提供服務的國家將會遍布亞馬遜 Go商店，主要銷售亞馬遜產品，並通過亞馬遜的物流中心進行擴張。這就是其他分析觀點所忽視的地方。是的，亞馬遜 Go商店煞費苦心地展示它仍然會僱傭大量的工人：整理貨架、身份檢查和食品準備員等等。

從路邊的窗戶里看到的工人們，他們正在亞馬遜 Go商店裡組裝三明治，時間是2018年1月22日，西雅圖。

但是，與收銀員不同的是，這些工作中沒有一件是在大多數時候都必須出現在商店裡的。很明顯，亞馬遜未來的商店將很少有員工在店內工作：將有一個集中的食品準備地點和一個專門負責整理貨架庫存的員工隊伍。這就是亞馬遜的特點：這家公司並不畏懼舊世界的規模。不, 三明治的製作不會無限擴大, 但它確實會擴大規模, 特別是如果你願意花錢的話。

馬克思與貝索斯

這種分析所蘊含的政治困境並不新鮮：卡爾·馬克思（Karl Marx）出生於200年前。像亞馬遜 Go這樣的技術是資本的最終表現：預先投入大量資金, 以便在規模上有效地獲得免費回報。從根本上來說, 勞動的作用已經發生了根本性的改變：馬克思看到了一個資本為了自己的回歸而征服勞動力的世界; 像亞馬遜 Go這樣的技術已經越來越不需要勞動力。

當然，有些人認為這是一個問題：收銀員該怎麼辦？卡車司機呢？以及自動化將取代的所有其他工作呢？事實上，他們都會消失，取而代之的是自動化。與此同時，幾乎所有的人類也都會擺脫赤貧。正如尼古拉斯·克里斯托夫（Nicholas Kristof）在《紐約時報》上所寫的：

2017年可能是人類歷史上最美好的一年。世界人口中飢餓、貧窮或文盲的比例比以往任何時候都少。兒童死亡的比例比以往任何時候都要小。被麻風病毀容的比例，或者被其他疾病折磨的比例，也同樣下降了。

根據牛津大學經濟學家馬克斯·羅澤（Max Roser）的計算，每天，全世界生活在極貧狀態（每天不到2美元）的人數減少21.7萬；每天, 將會有32.5萬人獲得電力供應；還有30萬人獲得了乾淨的飲用水。

我並不是想要把真正的困難最小化，更不用說像亞馬遜 Go這樣的技術將會帶來的真正的失業問題了。數十年來，技術幫助工業世界運轉得更好;越來越多的技術正在完全取代這個世界，而且將會帶來痛苦。然而，這正是為什麼我們應該記住，世界不是靜止的：從長遠來看，取代人類是為了讓人類創造全新的需求和手段來滿足這些需求。這就是我們所做的，相信它會再次發生的信念將會是我們找到答案的最佳指南。

至於亞馬遜，該公司的目標是對所有經濟活動進行「有效徵稅」。毫無疑問，該公司應該對Facebook吸引了公眾的關注表示感謝，儘管它在建立一個擁有三重護城河的壟斷企業。不過，亞馬遜 Go之外的這幾條護城河也恰恰提醒人們，聚合壟斷是一種全新的東西：這些公司之所以佔據主導地位，是因為人們喜歡它們。畢竟，監管是非常難以捉摸的，不知道什麼時候就會降臨。

編譯組出品。編輯：郝鵬程

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