劉強東的革命
此時的世界，正處在達沃斯時間。一場全球商界領袖雲集的午餐會上，劉強東走上前台，雄心勃勃地描畫他對未來商業的構想，稍帶宿遷味的英語演講中，無界、開放、信任成為高頻詞。
這是收入僅次於亞馬遜和谷歌，位居第三的互聯網公司掌門人首次在全球場合宣揚自己的理念。台上的劉強東，應該還記得10年前的某一天，他悄悄跑到公司附近的飯館借酒澆愁。彼時京東融資遇阻瀕臨絕境，眼看工資都發不出來了。後來絕處逢生才提起這事，他說他不敢告訴別人，害怕員工失去信心離開。
他也會想起20年前他開始創業，去中關村租個小櫃檯賣光碟刻錄機，一個人跑到街頭髮傳單，21天後才有了第一筆生意，4個月後有了第一名員工。
他更不會忘掉30年前，年僅15歲的他揣著50元錢離家出走，在火車上看到衣著漂亮的小女孩，自卑得遠遠躲開，也曾在面對滔滔江水時用打油詩立下壯志：「寧做出海蛟龍，不做南河刀鰍」。
短短30年已是滄海桑田，被譽為全球「政經盛宴」的達沃斯論壇出現了越來越多中國面孔。首次來到雪國小城的劉強東並不特殊，但這對他和他的京東來說意義非凡。
劉強東在午餐會上演講。
向外國人講述「零售未來」的劉強東，正經歷從單打獨鬥的攪局者、挑戰者向建設者、合作者的蛻變，京東也在加速從封閉到開放的基因重組。野蠻生長20年後，這場自我革命將決定這個15萬人的巨型企業的命運。
孤勇
現身達沃斯，這是劉強東的第一次，也是馬雲的第11次。
在這個世界級思想交流平台上，只要你和外國精英們在一個頻道，盡可以捕捉全球大勢、宣傳自己、廣交朋友。面對這些好處，400萬人民幣的參會費就不算什麼了。
2001年，阿里創辦僅兩年馬雲就來到了達沃斯，此後除了2008年到2014年，其他時間從未缺席。在這裡他結識了眾多政經名流，比如美國前總統柯林頓。兩人相識不久柯林頓就親赴杭州，為馬雲的「西湖論劍」捧場。據說，支付寶也是馬雲從達沃斯獲得的靈感。
達沃斯是一個縮影，映襯出馬雲和劉強東此前截然相反的個性。用通俗的性格分析來說，前者是孔雀型，熱情樂觀表現欲強，長袖善舞；後者是老虎型，霸氣好鬥控制欲強，但不大合群。
劉強東曾說，創業需要一種孤勇，這個詞用在他身上再恰當不過。他曾自我評價：不愛出去認識更種各樣的人，企業家圈子、娛樂圈子、媒體圈子之類的什麼也沒有。
在很長一段時間裡，劉強東生活單調，每天除了工作就是應酬，但主要是和下屬們。每年他都要抽出10多天時間休假，開車穿越沙漠，享受挑戰和清靜的樂趣。
另一個可以佐證的例子是，除了必要的工作群，他幾乎不加任何微信群，也很少刷朋友圈。
這與他的「網紅」表象形成了極大的反差，但頻頻在網上發聲不過是他的營銷策略，畢竟在這個時代，連更為低調的李彥宏都跑去參加貝爺的真人秀了。
以往劉強東更多的時間都花在和員工溝通上。
創始人的性格深深影響到企業的文化。京東此前一直崇尚埋頭若干，多做少說，不看別人，只跟自己比。2006年與新蛋網展開激烈競爭前，京東不少員工竟然不知道這個2001年就進入中國、年銷售額已達13億美元的互聯網企業。
另一方面，劉強東又直接粗暴，掌控一切。2010年，高瓴資本老闆張磊想投資京東，他報出的數字是5000萬—7500萬美元，張磊則說，我要麼一分不投，要麼投3億。但劉強東拒絕了，因為那會讓張磊成為第一大股東。最終數字是2.65億美元，劉強東有絕對控制權。
即便現在，劉強東只持有京東15%的股權，但擁有80%投票權。他曾說，控制權是他一切談判的底線，失去對京東的控制還不如直接拿錢走人。
在京東幾次重大決策中，劉強東都是「一意孤行」。不管是2004年關閉線下店只做線上，還是從3C向全品類擴張，抑或自建物流，都是一片激烈的反對聲。尤其是自建物流，所有投資人和公司高管都覺得不可思議，認為這會敗光京東所有的家底。最後大家不得不一次次服從劉強東，事實也證明了他確實擁有媒體所說的「殺手的直覺」。
蛻變
2017年末，首屆「京東金融全球數據探索者大會」上，劉強東對所有合作夥伴說，並不是非要把哪家公司整死才能成為一家偉大的公司，真正偉大的公司是能夠照顧整個生態系統，京東永遠希望成為大家的盟友，永遠不會成為一個帝國。
放在10年前或5年前，這樣的話從劉強東嘴裡說出來會讓人不可思議。
對內，做了6年傳統商業的劉強東進入互聯網，自然而然地選擇了B2C。京東自營商品、自建物流，把整個供應鏈掌握在自己手裡，形成了一個封閉、垂直的體系。
對外，從干翻新蛋，到奇襲噹噹，再到和蘇寧國美的價格大戰，京東都是一路拼殺，與對手斗得你死我活，一如當年京東牆上的標語：「戰鬥！戰鬥！」和那間名為「打蘇寧指揮部」的辦公室。
京東就像個無知無畏的愣頭青，一路顛覆各個行業的遊戲規則。正因如此，被損害者們提起劉強東就恨得牙痒痒。噹噹網李國慶曾評價劉強東：這孩子不懂事。
京東還總結出「十節甘蔗」理論，把零售的價值鏈分為創意、設計、研發、製造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售後等10 個環節。想賺更多就要吃掉更多的甘蔗節數，所以京東將業務延伸至倉儲、配送、售後、營銷等多個環節。
但這個理論的問題在於，它代表的是「我贏你輸」的思維，必然擠壓合作夥伴的生存空間，這又與劉強東一貫強調的「永遠不賺大頭，要讓利給合作夥伴」的說法相矛盾。
整個互聯網行業環境也在巨變。10多年間京東挑落一干豪強，但與此同時行業利益格局也在固化，BAT成為難以翻越的大山。與這些橫跨各個領域的超級生態系統比，單打獨鬥的京東太過單薄。
物流是京東的核心優勢。
更重要的是，隨著技術的進步，整個零售行業邊界消失，從消費者、場景、供應鏈到營銷都變得極為分散、多變，跨界滲透融合成為常態。舉個例子，未來你可以在電視、冰箱甚至音箱上輕鬆完成購物，以往電商平台靠一個入口壟斷流量的日子快走到頭了，對阿里和京東來說都是如此。你只有與別人合作，才能不斷找到新的機會。
再者，電商行業越來越成熟，社會物流等環節水平不斷提高，京東有多年積累的技術、物流和金融優勢，完全可以開放給別人，不光賣東西，還可以賣服務，提供零售基礎設施，從而收穫全新的市場。
種種因素疊加，要求京東必須在戰略上徹底轉型，作為領頭人的劉強東也必須敞開胸懷，擁抱任何可能，否則短時間被新模式、新業態擊垮將是大概率事件。
於是京東逐漸向外看、從未來看現在，比如成立物流子集團並對外開放、京東金融獨立運營並向銀行提供服務。劉強東也在2017年底提出「無界零售」戰略，這個在普通人聽來有些艱澀的理念用兩個字概括，就是開放。
互生
2017年末，水鄉烏鎮的兩場飯局引爆了輿論場。兩頓飯劉強東都吃了，而且後一頓還是他和王興做東，被坊間冠名「東興局」。除了與合作夥伴必要的應酬，這麼大規模的主動「攢局」對劉強東來說並不多見。
現身「東興局」的除了馬化騰、雷軍、程維、張一鳴等人，還有高瓴和紅杉這兩家投資巨鱷的掌門人張磊、沈南鵬。
大佬們的飯可不是隨便吃的，酒宴散罷，京東與騰訊一起戰略投資唯品會、京東與美麗聯合集團成立合資公司的消息就紛至沓來——高瓴資本同時是騰訊、京東和唯品會的股東，也與騰訊、紅杉投資了美麗聯合。
上述合作被外界解讀為京東要聯合各方力量，補上自己電商業務的最後一塊短板——服飾品類。
京東的開放遠不止此。2017年京東和騰訊重磅合作，推出「京騰無界零售解決方案」，無縫打通各自的數據，打造全場景促銷、全平台交易的完整閉環，為品牌商提供革命性的營銷工具。
京東達沃斯午餐會現場。
此外，京東依次與百度、奇虎360、網易、搜狗、愛奇藝、搜狐戰略合作，再加上此前的「京騰計劃」和「京條計劃」，「京X計劃」已可觸達近100%的中國互聯網用戶。
京東還參與到聯通混改，與中石化、工商銀行等企業合作，提供自己的渠道、物流、金融、技術等能力。
「十節甘蔗」理論也被共贏共享的「積木理論」所取代：每個企業不需要面面俱到，而是發揮自己的優勢，再與外部的長板拼接在一起，實現成本、效率、體驗的最優組合。
劉強東也越來越多地與他人互動交流。周鴻禕的自傳發布會，劉強東應邀捧場，還大方回應了「不知妻美」的段子。小米深陷低谷時，他微博發聲力挺雷軍，雙方成為惺惺相惜的好友。
也是在2017年末，馬化騰提出「去中心化」賦能：「我們只要半條命，另外半條命就靠生態裡面的其他合作夥伴。」這與劉強東的「盟國式生態論」異曲同工。
種種跡像意味著，互聯網下半場遊戲規則將會大變，跑馬圈地佔山為王的經營模式和利益分配格局會被打破，和與合將是主流。
這對2004年才了解什麼叫商業模式、2007年才知道什麼叫風險投資的劉強東和他的京東來說，既是生死攸關的考驗，也是彎道超車的良機。而他的革命，或將成為互聯網企業在下半場的轉型樣本。
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