深度剖析萬達2017年成績單 失去了文旅資產意味著什麼？
在拋售了13個文旅城和77座酒店後，萬達集團2017年經營情況究竟受到多大影響？2018年1月21日，萬達集團召開2017年集團年會，萬達集團董事長王健林亮出2017年萬達的成績單。
王健林的演講報告顯示，2017年，萬達商業轉讓文旅項目和酒店資產，受其影響，萬達集團的資產、收入兩項指標有所減少。萬達集團以成本計資產7000億元，同比減少11.5%；其中國內資產佔比93%，國外資產佔比7%；全年營收2273.7億元，同比下降10.8%；凈利潤同比基本持平。
考慮到2016年萬達營收中包含了200億元旅行社業務，而2017年初，旅行社業務剝離給同程旅遊，不再統計在萬達的報表裡，扣除這部分影響，儘管2017年萬達集團轉讓了大量資產，收入同比只下降1.1%。
營收同比只下降1.1%，凈利潤基本持平,在遭遇重大風波的情況下，萬達能取得這樣的成績，可以說是相當不容易的。王健林表示，「萬達集團2017年收入中，服務業收入佔比63.4%，同比提高8.4%」，「一百年來，全球大型房企無一例轉型成功，萬達已經改寫商業歷史，成功轉型為服務型為主的企業」。
在經歷近半年的負面新聞轟炸後，萬達集團試圖用這一份成績單，扭轉不利的輿論形象。
拋售資產的影響
雖然，從營收和凈利潤來看，萬達2017年業績與上年變化不大，但並不能認為拋售資產的影響不大其實。實際上，這個影響是很大的，此前新旅界（LvJieMedia）的一篇報道曾指出，「萬達可能就此跌出巨頭公司陣營」。
先從營收指標上看，雖然同比變化不大，但和2017年初的預期目標差距明顯。萬達集團2017年初提出的年度目標，「集團2017年營業收入達到2658億元」，如今實際完成2273.7億元，差距約385億元，比預期少了15%。
其實，2017年的全年營收還不及2014年，2014年萬達集團收入2424.8億元，比2017年高出151億元。而2018年萬達提出的集團營收目標為2479億元，僅比2014年增長2%。可以說，近4年，萬達集團營收基本原地踏步。
萬達營收停滯的主要原因是房地產收入下滑。萬達雖以商業地產萬達廣場著稱，但商業地產的租金收入只佔總營收的5%-10%，房地產銷售仍是大頭，2014年萬達房地產收入1601億元，佔總營收的66%，此後房地產業務連年下滑，2017年只有800億元。近幾年，靠著影視院線、租金、旅行社、金融業務等的增長，萬達彌補了房地產業務縮水造成的缺口。
萬達房地產業務縮水很大程度上是由於調整了開發模式，此前是萬達的模式是「萬達廣場+住宅」，2013年後，萬達認為萬達文旅城是取代萬達廣場的新一代產品，將集團精力、土地資源等全面向萬達文旅城傾斜。例如王健林多次指出，萬達青島東方影都是近幾年的一號工程，截止2017年年中，萬達土地儲備面積7332.6萬平方米，其中80%包含在十幾個萬達文旅城裡。
萬達文旅城的開發周期遠比萬達廣場長，使房地產銷售的節奏出現斷檔。但一旦萬達文旅城度過前期的培育期，模式走向成熟，巨額的土地儲備將使萬達的房地產業務再次起飛。然而，為了解決流動性危機，萬達將13個文旅城拋售給融創，其中包含建設用地近6000萬平方米。萬達將80%的土地儲備拱手讓人，這是壯士斷腕式的做法，是通過出售未來換取當下的救命錢。因此，融創董事局主席孫宏斌在評價賈躍亭做事不夠堅決，缺乏壯士斷腕精神時，用了王健林做正面案例。
沒有了文旅城，最大的影響是萬達經營數年、耗資巨大的轉型布局全面落空。王健林在2018年年會上，將萬達廣場定義為集團的核心資產、核心企業、核心優勢，並加大輕資產開發模式，「從2018年開始萬達將每年提高萬達廣場開業數量」。
王健林計劃開出1000家萬達廣場，形成規模化網路效應，以此築起萬達的護城河。王健林稱，「千店規模就意味這全國336個地級以上城市，萬達廣場能覆蓋90%，一旦形成網路，容量就不是1加1等於2的關係，而是1加1大於2，1000個店我們能獲得的租金收入、廣告收入、線上線下融合的價值，絕不止現在的5倍。」
尋找新支柱產業
事實上，萬達定義為核心產業的萬達廣場，前景越來越黯淡。
萬達自2000年轉型商業地產，推出首個萬達廣場，如今已有十八個年頭，尤其是目前的中流砥柱第三代萬達廣場，自2005年就已經誕生，十幾年來，產品模式已經打磨的非常成熟。第三代萬達廣場是集大型商業中心、商業步行街、五星級酒店、商務酒店、寫字樓、高級公寓等於一體的大型商圈，要求周邊的消費人群數量充足，購買力強；佔地面積大，需要政府給予較大的支持力度，並降低土地成本。
符合這兩個選址條件的區域是有限的，從2005年推出第三代萬達廣場到2013年，萬達一共開出85座。而近幾年，萬達和它的競爭對手們，正在以極快的速度落地布局，搶佔最適合開發、投資回報最快的地點。2016年新開業萬達廣場50座，2017年新開業49座，兩年時間開出99座，超過2005年至2013年的總和，2017年底，萬達廣場數量236個。
萬達推出輕資產模式，以品牌輸出、管理輸出進行合作開發，某種程度上是因為，萬達廣場和類似萬達廣場的城市綜合體遍地開花，競爭日趨激烈，項目的投資回報周期越拉越長，項目越來越難做。例如王健林舉例說，佛山某地，一個區域里規划了近10個大型城市綜合體，萬達調研發現周邊這麼多項目，決定儘快開業，萬達廣場開業後，旁邊幾個項目到現在也沒有開業。
一二線城市地方政府對此類項目不再抱有濃厚興趣，這類項目逐漸向三、四線城市滲透，而在消費能力不足或房價水平不高的區域，投資風險正在加大。這種情況下，自己投資、持有已不划算，回報周期長、風險大，不如由別人投資，自己收取建設費、管理費、品牌授權費。
或許是這個原因，萬達在2018年的計劃中，加大了輕資產項目的比例，2017年49座新開業廣場中輕資產模式為24個，2018年計劃的50個新廣場中，其資產模式要達到40個。事實上，萬達在十餘年裡積累的200多個自持廣場，已經佔據了最有利的位置，回報快、無風險、物業升值空間大。萬達把「甘蔗」最甜的部分吃完了。
萬達廣場的發展潛力已經見底，萬達需要新的產業支柱。王健林在年會上也提出，萬達要發展四個新支柱產業，一是影視產業，二是體育產業，三是文旅產業，四是寶貝王集團。
分析這四個支柱，影視產業整體盤子太小，2017年中國總票房不過559億元，相比房地產數萬億的規模不值一提，萬達影視集團收入532億元，一方面是由於萬達影視包括影視投資製作、院線發行、影院，一張電影票的錢，在萬達體系中流轉了幾次，另一方面是萬達在海外的影視公司帶來的。
體育產業潛在規模大，美國、日本等發達國家體育產業規模都在數萬億級別。但對於中國來說，中國體育產業剛剛起步，中國體育產業要在未來10年集中發力，必須依靠體育版權（涵蓋賽事、俱樂部、體育明星等）、體育場館、體育經紀、體育媒體的齊頭並進，並且需要培育一代人的體育消費習慣，這不是短時間內能完成的。
文旅產業同樣規模大，萬億級別以上，且目前文旅產業成熟度遠比體育產業高，是最有可能支持萬達野心的新產業。但隨著13個文旅城出手，萬達文旅轉向輕資產管理模式，這個模式很難支撐起一家龐大的公司。
相比之下，萬達寶貝王是最有可能的成為支柱的產業。中國兒童數量眾多，且家長原因為孩子花錢，特別是教育方面，且兒童娛樂變現方式多元，IP傳播、衍生品銷售、教育、遊樂均可成為變現途徑。王健林稱，「寶貝王集團2017年開業寶貝王樂園60家，早教中心50家，整體實現盈利。我相信，寶貝王有可能超過萬達電影，成為萬達集團又一個新的核心企業。」
但要做好兒童娛樂，某種程度上需要具備迪士尼的能力，強大的IP打造能力和強大的產品運營體系，這是萬達目前所欠缺的。
失去了文旅資產，萬達能找到新的產業方向，不被甩出巨頭公司的陣營嗎？目前來看，前景不算光明。
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