99％老闆都忽視的問題：人都沒招對，還談啥基業長青
這周我去專訪了吉姆·懷特赫斯特。他是美國紅帽公司的CEO，公司最出名的產品LINUX操作系統。
這是一個很神奇的公司。
LINUX作為開源軟體的先驅，充分體現了互聯網的分享精神。它不僅在一定程度上促成了後來的許多互聯網巨擘的出現，自身也是全世界唯一家收益如此之高的純粹的開源公司。
為什麼同樣有很多企業強調去中介，卻只有紅帽不僅行得通，經濟效益還不錯？
原因很多，99%的老闆最容易忽視的卻是第一步——招對的人。
公司里的每個人和每一位信賴的員工都能以超凡積極性和熱情投入到工作中去，這應該是每一個老闆都夢寐以求的狀態。
但現實往往是殘酷的，正如美國第一資本投資國際集團公司首席執行官理查德?費爾班克所說的那樣，「大多數公司中，人們用2%的精力招聘，卻用75%的精力來應對當初的招聘失誤。」
什麼才是對的人？
Whole Foods公司的CEO約翰?麥基有一句名言「人最有成就感和幸福感的時候，就是他們的工作與內心的熱情相吻合的時候。」（沒人不認同把）
簡單地說，如果你想要打造世界上最好吃的一家食品店，你不能招來的都是厭食症患者；如果你想要打造一家服務至上的企業，你不能招來做事馬虎，不關注細節的人。
所謂對的人就是不論你的公司是賣化肥農藥，還是開發核潛艇，他們願意留下來，相信你給的願景，每個人都更賣力地工作。
對於每個公司來說，最關鍵的是樹立一個目標，尋找對這個目標感興趣且有能力的人。
黃金圈理論的發明人西蒙·斯涅克曾經說過：偉大的公司從來都不會去招募技術好的人，然後激勵他們前進。它們會招募那些已經有進取心的人，然後賦予他們靈感。
在他的眼中，人分為兩種：有進取心的和沒有進取心的。對於有進取心的人，你只需要給他們一些高於工作本身的信念，他們會非常積極主動。而沒有進取心的人，他來工作可能只是為了那份薪水，即便他個人的技術能力很棒。
阿里巴巴在最初創建的時候，即便公司已有四五百人的規模，但無論何人加入，馬雲都會親自面試，包括前台和保安。
馬雲多次強調「多花時間在人身上才是最大的投資。」他說，很多公司會花費大量的時間，在評估員工的表現和應得的年終獎上，評估過程也耗費了大量的精力和金錢。但是，更多的時間應該花在招聘一個人上，如果「料」取錯了，入職以後不管如何努力教導都沒有用。只有取對「料」，再加上嚴格的訓練，才有可能收穫好的人才。
阿里巴巴人力資源工作的改進，就是從招聘這個源頭開始。而招聘源頭的第一件事，就是不輕易下放招聘的權力。中國有很多公司，人力資源開始出問題，就在於下放了招聘權力。
從培養制到選拔制
紅帽公司管理系統遵循的第一條原則就是「因為想來，所以加入」。
吉姆說，很多老總喜歡把員工當成一個商品，卻忽略了不同的人之間的文化差別。
開放式組織最大的特點是去中心化、權力下放。權力下放就意味著模糊性，往往新員工並沒有明確的方向。對於一些習慣了被安排的人來說，紅帽顯然是一個不合適的工作。
因此，紅帽會在招人的環節花費非常大的精力，他們會花費相當多的時間去尋找最適合這個組織的人。
紅帽作為開源軟體的鼻祖，他們的目標是通過技術改變世界，紅帽的員工畫像是：他們不信任專利軟體公司中坐辦公室的工程師們，不願意把工作完全交給他們來做，希望自己能夠影響科技創造的過程……
那怎樣才能選出這樣的人呢？
傳統的面試雖然能夠衡量出應聘者的個人技能和工作經驗，但是文化的契合度在面試環節其實很難做出準確評測。
於是，紅帽發展出了一套推薦機制。因為他們深信人以群分，物以類聚，員工的朋友圈就是理想員工最大的潛力池。目前，在整個紅帽通過內部推薦的員工佔據新員工中比例一半還多。
除了推薦制，面試的問題也都是精心設計的。吉姆說，每次他面試都會問對方對老東家的一些非常具體的問題，比如營收情況、競爭對手等等。他深信，一個對自己工作之外毫無好奇心的人是不可能有強烈激情的，而激情是紅帽最需要的一種品質。
哪怕一個人此前對開源完全不了解，只要他曾經對某件事兒非常有激情，吉姆也會考慮，因為他相信，紅帽能夠讓一個有激情的人把熱情轉移到開源軟體上來，卻沒有辦法把一個本身就毫無好奇心的人變得積極進取。
這和華為很像，很多人都知道華為的文化是狼性文化，殊不知，倘若一個人自身就沒有狼性，可能根本就進不了華為。華為的應聘程序非常複雜，不僅有技術面試、綜合面試、英語口語，還會有網測。網測基本上就是測量一個性格等深層次的，看是否與華為追求的氣質相吻合。曾經有朋友應聘過華為的銷售崗。面試官會一直追問各種細節，甚至銷售項目負責人的家庭情況，以此判斷你是否是一個不輕言放棄的人。
華夏基石領銜專家施煒老師長期觀察華為，他曾經開玩笑地說華為招人的標準是「胸有大志，身無分文。」這也就不能理解為何任正非那麼強調「以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥」。
其實，華為的人力資源體系發生過變化，2012年，任正非在媒體上公開宣布，華為的人才模式要從培養制轉變到選拔制。
以下是他原話：
華為能從當年三十門四十門模擬交換機的代理商走到今天，沒有將軍的長遠眼光我們就不能走到今天。為什麼我們後繼就產生不了將軍呢？是文化機制問題，考核機制問題。以後我們改成「獲取」、「分享」。就是我們整個考核機制要倒過來，以利益為中心。
婆婆肯定是不能替媳婦生孩子的，生孩子是要靠兒子和媳婦的努力，我們能扶起來的也未必不是阿斗，所以我們不是扶持而是選擇。公司的內部政策也從培養制改成了選拔制，中國和西方不一樣，西方是因為沒有人，必須要靠把你培養起來擔負這個任務，中國遍地都是人，我就把最好的選來干就行了。
幾年前，我採訪過王品集團創始人之一英美惠。她介紹說，王品選人要過三道篩子，第一道篩子篩的就是人格。王品根據十幾年積累沉澱的數據，分析出了符合王品的人格特質，就此做了一套複雜的測試題，所有來面試的人先過一下這個篩子。符合王品特質的人才要，不符合的第一關就pass。因為對於王品這種服務型的企業來說，有耐心、細心的小白兔型的人格才是他們最需要的。
阿里也好，華為也罷，甚至包括王品，這些中國頂尖的公司卻從未想過去招聘最頂尖的人才，因為他們都深信：
好的員工從來都不是最貴的，而是最對的。
作者：黃錢錢
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