德邦崔維星：華為學得會！華為是當今中國管理最好的公司，沒有之一！
德邦崔維星：華為學得會！
德邦物流創始人 崔維星
2018年01月16日，德邦物流在上交所上市。在前一天的上市儀式暨答謝會上，創始人崔維星首先強調「我們首先做的就是學習華為」。
以下為崔維星部分發言內容：
我們首先做的就是學習華為。
其實學習華為在當今中國是一個是最俗的話題，因為華為是當今中國管理最好的公司，沒有之一，很多公司都在學習華為，但是沒有聽說學成的，也沒有聽說學了有效的，那麼德邦行么？
其實很多人學習華為，知道華為的企業文化不錯，知道他的以奮鬥者為本很好，其實那都是表象，華為管理的核心就是績效考核，也就是分錢機制。
任正非說了，錢分多了不是人才也成人才了，我相信這句話是有感而發，不是隨便說的。
德邦過去三年對標華為做績效考核，有點體驗。這三年，積極性和幹勁逐年提高，有些華為的影子了。
再一個，學習華為要貫徹淘汰制，幹部每年要淘汰10%，這個說起來容易，能執行么？都是朋友、都是兄弟，甚至是叔叔、兄長、阿姨，一轉身就淘汰了，回老家還能活嗎？
如何執行、如何落地，我們學了三年，也有一些突破，我們嚴格按照這裡面的流程去做，能夠把差的人和好的人選出來，能夠把好的人放在合適的崗位，差的人也能找到合適的崗位。
還要做到淘汰的人只有自己知道，外人不知道，這樣他們再找工作能找到個工資更高的工作。
在績效考核方面，我覺得華為可能做到90分了，德邦可能做到60分了。其餘學習華為的公司，我沒有見到做到50分的。
……
最後，講一講股東的關係問題。德邦物流在未來，會做到客戶第一，員工第二，股東第三，大股東崔維星排第四。
崔維星用行動表明了華為確實學得會。
其實德邦在2011年就開始找華為的老師IBM做流程優化變革，打下了公司運作的基礎；在3年前開始學習華為獨特的「分錢機制」，並取得不錯進展，稱其為「華為管理的核心」。
確實，企業變革的本質，其實就是利益的重新分配，華為也是一家持續變革、在變革中發展的企業。
崔維星曾在一年前的年度總結會上，詳細闡述了德邦的管理現狀和變革方向。
主要內容如下：
2016年剛剛過去，公司發生了很多變化，大家關心的事情也比較多，期望也不少。其實太關注短期的事不一定好，我們的目標和眼光還是應該更長遠一些。
今天開這個會，彩蛋可能沒有，但我希望能把公司的情況跟大家溝通清楚，不要在理解上出現偏差。
一、高目標，高壓力，才會有高回報
我們是一個大家掙錢大家分的機制，如果覺得獎金不夠刺激，就說明我們今年的指標定低了，沒有把大家的潛力發揮盡。
求上得中，求中得下。要想未來拿更多獎金，那我們就要敢於去挑戰更高的目標。高目標，高壓力，才會有高回報。
二、充分放權，落地執行
樹立「每個人的考核只是上級工作的一部分，但卻是自己的命根子」的理念，充分放權，落地執行。
個人的考核和數據，對公司和上級而言可能就是一根手指頭，但對個人而言，那就是大家的命。是命，領導就不能干涉太多；是命，那就要緊緊攥在大家自己手裡。
現在的考核和數據，事關每個人的獎金和淘汰，已經很大程度上調動了大家的積極性，沒有必要再管束太多，而是要向充分放權，讓每個人為自己的命而戰。
快遞這次下放定價權的時候，大家沒有使用好，那我們往後是不是就不放權了？不是。我們往後會繼續放權。放權可能會有風險，但有風險也必須要去做。因為不放權，個人就不能自己掌握自己的命，就難以充分調動積極性，德邦就難有出路，難有前途。
但是放權要怎麼放，例如怎樣實行三權分立，怎樣讓決策者徵求大多數人的意見，最後拿出比較精準的決策等等，都還需要深入研究。
放權，要堅決執行，不要害怕犯錯，也要能容忍犯錯。
放權這個話題，說了很久了，但大多還只是停留在文章中，停留在口頭上，沒有真正地放下去。為什麼？
這裡面有我們不會放權的原因，但也有我們害怕犯錯的原因。
放權跟放心應該是同義詞。又想放權，又不想犯一點錯，於是一件事情要考慮很多次，彙報很多次。結果犯錯的可能性是小了，但是對客戶的反應變慢了，客戶的體驗也差了，客戶最終就流失了，考核和數據能好看嗎？命還能保住嗎？
我們走過很多國家，也學習過很多企業，大家可能有一個感受：越是發達的國家，人們自覺遵守秩序的執行力就越強；越是牛逼的公司，執行力也越強。關於放權這件事情，我們一定要堅決貫徹，落地執行。落地好了，公司才能走向卓越，反之，則只能淪為平庸。
三、正確看待組織架構調整
這幾天公司做了一輪比較大的組織架構調整。
變化之一是推行了輪值CEO制度。這是我們和諮詢公司一起研究了一年多的成果，現在終於推行了。
公司有三位高級副總裁，從今年1月1號開始，他們將輪流擔任輪值CEO，每人任期半年。總的來講，輪值CEO制度，對他們個人是很大的挑戰，希望大家平靜接受，能夠緊密配合他們工作；對我也是挑戰，我要放權給他們，自己適當往後站，更多專註於文化、戰略、分錢機制的建設。
這套機制怎樣才能運轉得好並持續優化，還需要在實踐中不斷探索。
變化之二是在副總裁層級重新進行了組織架構的整合，未來會更加看重運作部門的作用。
這裡需要單獨強調的一點是，調整之後，經營事業部是對高級副總裁負責，而樞紐中心是對副總裁負責。那是不是說負責運作部門的人是被降格了？我覺得沒有這回事，目前的安排是為了管理上的需求，把運作所有部門聚合在一起會更利於管理。
大家不要光看架構上的負責關係，而要看到公司從崗位、價值、薪酬等方面做出的綜合平衡。而且從未來看，運作在德邦的重要性還會越來越高。
前兩年，貨量增長慢，所以運作的質量很好，但是從16年下半年開始，隨著貨量的大幅增長，運作承受了很大壓力。未來貨量高將是常態，運作的管理如果不能很好提升，將會成為制約公司發展的一道重要瓶頸。所以公司未來會對運作更加重視，運作能做到高速路上換輪胎，我們在競爭中才容易獲勝。
變化之三是這次提拔，原則上偏向一線，一線裡面偏向中西部。
未來公司選人用人的大方向也是這樣的，要偏向於一線和偏遠地區。這並不意味著職能部門的人未來都要去一線，但是去一線的話，機會可能確實會多一點。
這次架構調整在選人的時候，也基本上是一線先挑人，其餘的再調到職能部門使用。未來，職能的人工作條件和學習機會多一點，一線的人則是收入相對高一點，機會相對多一點。
這次我們算是往這個方向邁出了一步，往後會繼續加強。
人生不可能只升不降，有起有伏才是人生的真面目。100%的公平是不存在的，不要覺得割了別人的肉是公平，割了自己的肉就不公平了。
這次架構調整，有人提拔了，也有人被淘汰降級了。這幾天關注度比較高的年終績效評價，可能也有人會被淘汰。淘汰是正常現象，被淘汰了不要覺得很難受，也沒必要覺得丟人。關鍵是我們要擺正心態，把淘汰當作一次反思改進的機會，通過不斷地學習和進步，爭取再次做起來。
我們也不要埋怨說淘汰不準確、不公平。100%的公平哪裡有呢？甚至人從出生那一刻起就是不公平的。我們承認淘汰過程中不公平的地方、略有差異的地方肯定是存在的。但我們看問題要抓大放小，公司現在的淘汰辦法已經經過了無數次論證，大方向上是準確的。
不過小的問題，對公司來講雖然是小的，但對當事人來講可能就是半條命。所以，公司肯定也會在細節上不斷修正，爭取讓淘汰越來越精準，讓差異越來越小。如果大家在淘汰過程中確實發現有違規問題，也歡迎積極舉報。
四、以負責任的態度和長遠的眼光，對待自己的職業生涯
一般每到年末年初，離職都會成為一個熱門話題。離職問題，對德邦來講，我不覺得是個大問題，但是對我們參加會議的各級人員來講，職業生涯的規劃，就是大家的半條命，所以我還是想簡單講一講。
我年輕的時候，也離職過。
我1992年畢業，到廣東國旅上班，每天的工作就是核對旅遊團的消費賬單，不斷地打電話核實，然後再機械地打對勾。我當時覺得這個工作比較枯燥，總是憧憬著外面的世界。後來我發現同宿舍的導遊工資都能拿到一萬塊，我覺得我比他們牛多了，憑什麼才一千五百塊呢？於是就下定決心，也想換一個能拿一萬塊的工作。1993年10月份，我就離職了，找來找去，找不到合適的，為了糊口，最後去了珠海一家酒樓當會計，工資還是一千五，而且每天工作十七八個小時，只有周日才能休息，而且還不能出遠門，要隨叫隨到。我當時腸子都悔青了，開始懷念國旅的工作了。中間不算春節的話，我離職三個月就又重新回國旅上班了。後來又過了兩年，機緣巧合才開始創業。
我們每個人都會有短期行為，這能理解，但希望大家還是要有長遠目標，不要只圖一時爽快或者一兩年的風光。
我最開始從國旅離職的時候，其實就是一種短期行為，覺得自己很牛，覺得不爽，結果怎麼樣？二十多年走過來，我才知道當時的想法都是錯的。我們很多人心裡現在正在想的，可能也有不少是錯的，但這個要等到很多年以後，你才能體會出來。
希望大家都能以負責任的態度和長遠的眼光，對待自己的職業生涯，以免將來留下難以挽回的遺憾。
五、推進「獲取分享制」改革
在長期激勵和超額利潤分享的基礎上繼續深化，儘可能讓大家都有當老闆的機會，沒有當老闆的風險。
很多人都有一個當老闆的夢。但實際上，並不是每個人都適合當老闆，而且即使在外面當老闆，也並不是所有的老闆都能發財。
我創業的時候，前十年，基本每天都是在為錢的事情發愁，多少次都差點撐不住了。我也有發不出工資的時候，也有公司賬號里沒錢的時候，也有透支被銀行罰錢，甚至只差一點公司賬號都要被註銷的時候。
07年我們向人借款的時候，底褲都快搭進去了。一直到創業十二年以後，08年左右，公司賬號里才開始略有餘額，才開始不用為柴米油鹽發愁；09、10年以後，我們才開始能從銀行里借到錢。
所以，當老闆其實很難，沒有大家想像的那麼爽。
公司計劃在2017年春節後，快馬加鞭地開始研究「獲取分享制」改革，然後儘快試點並推行。
這個機制簡單講，就是你為公司掙的收益，你自己有權分享一部分。現有的長期激勵和超額利潤分享，已經把凈資產收益率15%以上部分的80%都跟大家分了，再加上「獲取分享制」的推出，我們實質上就是一套「人人當老闆」的機制。如果把15%看作公司收取你的利息的話，比我們給外面中小企業的貸款利率還要低。
公司做了二十年的積累，為你打了二十年的基礎，提供了一個還算比較有規模的平台，然後放權讓你干，只收你15%的利息。這不僅是給了大家當老闆的機會，而且還是一個沒什麼風險，卻有極好基礎的老闆。
大家還需要出去創業嗎？德邦就是你最好的創業平台。
我相信，在不久的將來，公司的收入肯定會大大提高，大家的收入也會大大提高。如果大家的收入得不到大幅提高，德邦就難有大的發展；德邦一旦沒有了發展，我的事業就沒了。所以我一定會努力讓大家的收入能有大幅的提高。
通過一系列的變革，我們大家的利益現在已經緊緊捆綁在了一起，大家都成了德邦的老闆。希望通過五年左右的努力，我們大家都能創業有成！
「華為是當今中國管理最好的公司，沒有之一。」
其實，不僅僅是德邦，當今各個行業的領軍企業都在不同程度地學習著華為，比如：
安防行業的海康威視、大華技術；
汽車行業的上汽、長安、吉利；
風力行業的金風科技；
農牧行業的雙胞胎、溫氏、海大、九鼎；
光學科技領域的舜宇集團；
家電行業的美的集團、方太集團；
地產行業的萬科集團、碧桂園；
裝飾行業的金螳螂；
變壓器行業的特變電工；
真誠邀約華友離職老同事加入華友大咖聯盟（板凳會）：
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本著送人玫瑰、手有餘香的博愛精神，為了便於非華友同學學習華為經驗，華友大咖聯盟（板凳會）執行機構華思華諮詢組建了學習為管理經驗分享全國群和
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