怎樣建設一個高自尊的組織？
脫不花：
我們家樂意因為願意看直播，比別的小朋友思想成熟得很多，最近開始「騙人」了。有一天她特別想吃巧克力，外公不讓她吃，她非常生氣，但沒有表現出來，她抱著巧克力盒子跑到外婆那裡，說姥姥你吃一個巧克力吧，姥姥說不吃，她說姥姥你吃一個吧，我希望你吃一個。姥姥覺得太好了真心疼姥姥，姥姥打開盒子一瞬間，兩歲半的孩子抓著巧克力跑了。
我覺得挺好的，知道藉助別人力量達到自己的目的。
說上周的運營情況和這周的重點工作。
上周用戶突破1500萬，上周日達到1532萬，達到了小目標。
當然非常不幸我想起來羅胖在去年得到剛上線說一句話，他說按照吳軍老師智能時代的推演，未來能夠順利進入智能時代，而不會被人工智慧替代，反而應該在人工智慧時代變得更凸前的人不超過人群的2%。
羅胖內部說過，中國15億人口，2%的人，我們就服務好能進入智能時代的2%的人，那就3000萬人，我們以3000萬人為目標好好乾。
說這話時我們有100萬用戶，覺得3000萬不可企及。
看到我們用戶突破1500萬我眼前一黑，頓時有黃土埋半脖的感覺，這麼快。
得重新思考自己未來增長發動機和未來干點啥的問題。
我在混沌大學有一個好朋友，他曾經在我們班上講了一個產品模型課，我收穫很大。
一個好產品分四層：第一層叫有用，第二層叫能用，第三層叫好用，第四層叫愛用。
他認為有用跟產品經理跟技術沒什麼關係的，快刀可以解脫了。
有用是產品解決什麼用戶問題，解決什麼實際問題，給用戶創造什麼價值。
這是公司第一創始人羅胖解決的問題，我們要做什麼樣對用戶真正有價值的產品，這是產品的初心或出發點。
但是「能用」這個環節就跟產品經理有關係，產品經理要建構起來最小化可用的產品，讓用戶知道你是解決這個問題的，這個產品我得用，而且我也能用它滿足我的需求，它能體現你最初想做的那個初心。
第三層是現在我們公司100多號產品和技術和運營要乾的事，就是「好用」。
還是有陌生用戶覺得界面不夠友好，不能第一次進來順利知道，怎麼樣把產品用好，這是我們的一個問題。
他說得很有意思，到第四個層面，當然這是產品經理非常高級的層面。一個產品用戶特別愛用，一天打開好幾次特別愛用，像微信一樣，這不是產品和技術解決的問題，這需要產品價值觀，讓用戶覺得這是我的產品而不是你的產品，我要一直用它。
明天韓焱老師來直播，她不是一般的作者、說書人，她經營的湛廬是中國最有品牌的圖書品牌之一。很多出版社作者非常重視湛盧。
韓焱老師前段時間做了一個演講，非常精彩，氣場極其強大，我發了一個朋友圈，氣場八丈寬，說的就是韓焱老師。
她是出色的出版人也是女企業家，她兩個孩子培養得非常好，她有自己的教育心得、帶團隊的心得。
這些背景都值得讓我們用戶提前了解，這樣韓焱老師講課更像朋友之間的交流，相信大家的收穫也會更好。
我們雖然是在做基於互聯網的產品交付，我們要知道那個交付界面不是冷冰冰的界面，是人與人之間的界面。
本周五中午12點半，羅胖會去花椒做這樣一場答題直播，他會來扮演答題這場直播的主持人。他們的出發點特別簡單，因為得到的題難。
因為得到要為這件事出題，所以咱們也為用戶創造一個福利，這點也請所有內容同學做好準備，尤其在專欄和產品內，要給我們自己的用戶做好這樣一個預告。
為了這場答題，花椒那真的是下了血本，這場答題是我看到的，也許我看到不夠多，是我看到國內答題遊戲的獎金額的最高紀錄，單場將近300萬，這12道題有300萬獎金給用戶。
所有題由得到來出題，我們周五會把價值300萬答題的題目，提前在得到題庫做預告，可以猜題，像考試可以押題，提前準備一下。
周五中午12點半可以參與這場遊戲，祝大家好運氣。
花椒是非常大的產品，我們幫助花椒做答題出題的工作，第一個題一定要高級。
非常希望面對花椒用戶的時候，也能展現出來得到的風範，題要高級，不是流量化、湊熱鬧、更不能是娛樂化、庸俗化，而是真正高級挑戰之旅的題目。
第二個，要對用戶友好。
對陌生用戶題很難，對我們的用戶是非常熟悉的東西。
另外一個運營的重點工作。
最近我們忽略一件事情，真實用戶的露出，用戶真實的經驗、用戶真實的問題是什麼，這點我們互動和露出是不多的。
這個反饋不僅是內部反饋給產品經理和技術，每周匯總一次，讓用戶知道這些bug我們看到了，有些bug用戶提出來我們已經知道在改，還是有用戶源源不斷提出說，這個問題特別大，還要花時間寫個郵件。這種彙報，讓用戶知道不用浪費時間再說這事，你已經在改了，好好改。
得到應該有這個跟用戶始終保持溝通的狀態，不論好的、壞的，只要來自用戶真實的行為我們都應該重視而且應該露出。讓更多有價值的超級用戶，可以被更多人看見，這也是得到應該做到的一件事情。
介紹樞紐有個baner不太對，沒引起更多人討論，這裡什麼都對，設計是同事精心設計過的，《人民日報》是重要的媒體，規格很高，我們都做了這樣的努力，設計得很好看。但是少了一件事情，這件事跟我們的用戶有什麼關係？
如果出發點是對的，只需要做一件事情就夠了，前面帶一句話，《樞紐》和中國史綱50講在得到獨家的，有多少人看了《樞紐》多少人看了中國史綱50講這門課，我們用戶投入參與引起很多用戶重視。
甚至《人民日報》評論版這麼高級的媒體和機構花了大篇幅評論了我們的產品。這說明什麼？說明得到用戶是有社會影響力的，而且在高級、精英化嚴肅的領域是有影響力的，只要帶這麼一句話這件事跟我們用戶有關係，所以他的角度會變得不一樣。
當然這件事本身不大，即使你沒帶這句話這也是好事，我們做的每一個動作出發點對或不對，都會在極大程度上影響用戶的感受。包括我們自己，到今天應該有這樣一個直覺的反映，看一眼就知道不對。但是很遺憾，我們會做出這樣不對的東西，就說明看一眼知道對不對這件事，還沒有成為所有人的直覺，這是我們的問題。
同時從這件事出發，運營的出發點到底是什麼？運營的出發點既不是流量也不是賣更多的東西，傳統的互聯網運營基本以流量，要麼拉新、要麼拉活，這是黑話，本質是流量，以賣東西這個為目的。
得到不是這樣，城邦的原則，我們在運營辛辛苦苦一天又一天經營自己的家園，我們運營所有出發點都應該是一件事：喚起我們超級用戶的榮耀感和自尊心，這才是我們應該做的事情。
從這點出發，未來所有的運營同學，內容同學向運營提要求從這個出發點檢視自己，發心正不正？如果發心正，動作拙劣一點也沒關係。
我今天特別想強調的我們要做什麼，我們要做高自尊產品。什麼是高自尊產品？我的用戶大大方方把這個產品放在手機的首屏，大大方方跟最高級朋友交流時說，我用這個產品你有沒有用。最典型的場景，如果我身邊有一個年輕人，今年寒假沒什麼事應該干點啥？我作為30歲、40歲的人非常有信心篤定告訴他，要不下一個得到，把裡面萬老師的課聽一聽。
什麼叫高自尊產品？用戶產生這種行為時這種產品是高自尊產品。有些產品是這樣的，我只能拿自己舉例子，對我來說，我的手機上肯定有一個APP，這個APP叫美圖秀秀，我不太把這個APP放在首頁，一些小姑娘放在首頁很經常，我不願意放在首頁，大家都懂的。放在首頁高頻，每天得用，另外是我希望別人知道我用的產品，這是高自尊產品。
當然我說這個場景是你成為高自尊產品後，用戶會產品自然的反應，不是以這個為目的。
成為高自尊產品需要什麼？它需要我們內部有特彆強的自尊心，自尊心要強到什麼程度？要強到超越數據告訴你的東西。當然數據會告訴你什麼是對的什麼是錯的，但數據不太會告訴你什麼是最好的或什麼是更好的。
所以我們要做一些超越數據的事情。最近我們有位同事跟我說一件事，非常著名高校的教授，也是非常優秀的教授，最近跟我們打磨一些課程。這個教授批評我們同事一件事，你們提了這麼多要求，看了反饋，挺有道理，你們挺專業的。
後面說一句話，你可能高估了你們的客戶，這個事挺有意思的。我們就是要高估我們的用戶，何況我們可能沒高估用戶。因為我們現在經常在用戶當中看到了用戶行為、看到了用戶反應是超出自己想像的。
今天下午會上跟同事講，我曾經問了國際學校的老師，他們小學四年級的孩子，四個人分組，一個半月時間交出八千字的報告「什麼是循環經濟？」
我跟同事說，我們得到服務這樣的家庭，他的孩子四年級寫八千字論文什麼是循環經濟，花一個半月時間找材料，包括訪問成年人寫這個paper，我們是服務這樣的家長和這樣的孩子們。
面對這樣的用戶，我們內部應該是什麼樣的狀態？今天我講怎麼培養高自尊的組織，這個詞這個說法是我們同事老杜告訴我的，他特別關注教育，研究了很多心理學和教育的內容。
老杜有一天跟我說我們團隊有一點特點，我說什麼特點？他在教育學上看到一個說法，培養高自尊的孩子，這個孩子從小自尊心被培養起來，自我認知是非常好的、非常完善的，那麼這個孩子是高自尊的孩子，在他進入學習，比如進入學校、進入社會不怎麼需要家長操心，因為有對自己的要求，比如遇到批評、霸凌時孩子對自我要求是清楚的。
老杜說我們公司是有潛質的，我們在培養高自尊的團隊。老杜第一次跟我說這話時，我沒用過這個詞，在我自己價值觀是認同這個東西的，比如我們這個公司非常相信人、非常信任人，這是我們在做的，會把很多權利授權到別人公司不會授權的地方，這不代表我們沒有控制或沒有約束。
而是我們相信，這個同事經過我們那麼嚴格的篩選和邀請，他進入我們團隊里，以及在這樣氛圍里工作，大概率他是會對自己負責也對別人負責這樣的人，願意把權利授權給他，為他更好、更快完成他的工作，而不用很多流程的制約，信任也是培養高自尊的人的一種出發點。
但是我覺得這可能還不夠，走到今天了，靠我們所謂一點價值觀上的傾向性往前走可能是不夠的。所以今天我想花一點時間跟大家說，一家高自尊的公司還需要做什麼？或者我們應該明確知道我們要做什麼，而不僅僅是基於人與人之間的信任。
我想說所有人用的東西，第一，我自己最近的感受，我那天跟羅胖說，我最近可能要收回以前年少輕狂很多的口業，就是犯的錯誤，瞎評論。
比如我過去去很多特別大的公司，越大的公司越這樣，我覺得他們掛在牆上的企業文化、價值觀、使命特別大。我們很多企業看到一個詞叫「為企業創造價值」。
我20多歲年少輕狂時，就覺得這個詞太空了，又空又大，太不具體了，不像我們公司似的。如果我們掛牆上一句話，那話肯定特實在，每個人都能執行。
就在前不久有一個深夜，我突然有一個體會，覺得那一下全身過電的體會，所謂為社會創造價值這不是一句空話，以前沒有感受覺得是空話是因為沒走到這一步，你的影響力沒有達到跟全社會都發生關係的那一步。
但是最近一段時間，有一天，我突然有一點靈魂被擊穿的感覺，我有一天被嚇出一身冷汗來。得到已經有1500萬用戶，這些用戶我們非常清楚他們是各行各業的精英人士，他們是這個社會的中堅力量，他們受教育程度遠遠高於全互聯網的平均水平，他們收入水平也遠遠高於全互聯網的平均水平。
我說一個小的數字，蘋果手機市場真實佔有率12%，得到用戶使用蘋果手機用戶是64%，這個比例說明什麼？
大家很容易理解這個數字背後是什麼。他們是要超越人工智慧的這樣一批人，他們是我們的用戶。天啊！我們的社會責任是挺重的，要把這樣一批用戶服務好是挺難的一件事情，而且是很重要一件事情。
所以為社會創造價值在今天已經不是一句空話了，跟我們大小沒有關係，走到今天發現如果繼續走下去，要讓你的用戶不拋棄你，讓你的用戶還能帶著你往前走，你必須深深嵌入到社會網路中，必須成為這個社會真實的社會版圖的一部分、一分子，企業公民不是空的，是真的，必須成為社會特別有價值的企業公民才能走出去。
這是我們說的第一點，也許在今天，我自己這段時間一直修正之前認知上的bug，為社會創造價值這件事情是真實不虛的，它是非常具體的事情。我們每天的工作，尤其同學中的核心同事得認真思考，今天這周又排你的工作計划了，你這周工作計劃為我們用戶為社會真實的進步有沒有往前推一小步。 哪怕我們進步一米，我們創造了一百萬分之一米都可以，這個方向是對的，這是我們要做第一件事情，怎麼成為高自尊的公司，意識到自己跟社會綁在一起，你是一份子。
第二件事情，這是我們非常內部的一件事情，我不怕讓用戶知道。一個高自尊的公司，我發明了一個詞，這個詞從效率和財務上都是錯的，但我認為從自尊的角度，高自尊的角度都是對的，叫做「人才冗餘」。過去我們都是說，我們得有追求效率，所以肯定得是一個閑人沒有，最好大家非常緊張，恨不得一個人干三個人的活，有些崗位就是要非常省錢，甚至很多傳統的HR是說，這人本來要六千談成五千，這都是HR該做的事情，都沒什麼錯。
但是你要打造高自尊公司必須有人才冗餘，人才密度余出來才對，而不是一個人忙三個人的活，效率高如果是精英是不需要管理的，自己會對自己有要求。另外說一個現象，舉個例子，客服這個崗位，市場上通行的價格是六千塊錢。過去發六千五或七千的offer我們公司福利比較好，是不是對得起這個崗位？是不是對得起客服了？
從今天開始我們要徹底改變這個思路，改變這個認知，為什麼？你花六千五請了一個客服進來，你是覺得挺便宜的，但是問題是，就意味著這個人，他可能就是個客服，因為這個社會上客服就掙這錢，他就是普通客服。會導致兩個問題，第一，他永遠沒有辦法跟其他同事融為一體。第二，他在這個公司是沒有發展。所以這個崗位會導致他永遠沒有進步，永遠沒有發展，以及人員永遠不會穩定，也不會有高水平的工作交付。
與其這樣的話，我寧願把這個崗位提高提高再提高，我就是要有人才冗餘，這個人他就不是干客服的，但他可以先在這個崗位鍛煉熟悉流程，因為他有精英式的自我管理能力，可以跟別人交互、交流學習別人的工作。有一天他會發現新的崗位內招可以做那件事情有發展，新的小朋友進來接著再做這個工作，又發展出去。這樣使得我們的崗位，不僅是穩定的，而且一代一代的人進來都會有高水平的工作交付。
這個崗位等叫客服嗎？不是，他是我們用戶那的大使，每個國家都是把外交部最好的人派出去當大使代表我們這個國家。這麼一想，是不是原來用人邏輯挺傻的，雖然我們經常覺得比很多公司都強，但到非常具體的環節還是挺傻的，這個錯誤犯得非常可笑，當然很多公司也還在犯這種錯誤。
傳統公司追求管理效率是，誰都可以被替代，少了誰都行。傳統管理者吹這個牛，我的管理水平高，每個崗位標準化的。他干行別人干也行，我公司不受制於人，不需要特定的人才能幹，叫做我不會被人綁架。
但對我們高自尊的公司來說，恰恰應該追尋的是這都不能被替代。我們不是說我們會被人綁架，而是我們認同、相信和鼓勵每個人都有獨一無二的價值。我們不認為我們這個組織是一個機械化的組織，螺絲釘那是誰都能替代，通用螺絲釘哪兒都擰，不是。
我們是一個生態，不同物種彼此嵌合在一起，每個人是獨一無二的，彼此間息息相關，這樣形成生態體系，這是我們要做高自尊的事情，這個意義上來講確實每個人都不能替代，這個生態裡面任何人消失了都不行，這是我們追求的，最大程度上追求適度的人才冗餘。
看一個公司有沒有前途，就看人才冗餘流進或流出，這個行業牛的人都湧出這個行業，這個行業非常好，周邊很多人全進這個公司就說明好，為什麼？數據說明了嗎？而是最精英、最優秀、高自尊的人，他們自然而然會向高自尊的環境流動，而打造高自尊的工作環境是我們追求的事情，所以我們要追求人才冗餘。
第三件事，有了人才冗餘，每個崗位是超出來的，超過這個崗位應知應會的要求。還有一個「精英式的協作」，說到這件事建議我們同事去看萬維鋼老師說「精英水平的道歉」，本質是說什麼是精英，什麼是精英的思維方式。
我想說我非常淺的理解，我們公司有北大、哈佛、哥倫比亞大學的，都很牛，這都是精英，硬條件是精英。如果像我連大學沒上過，能不能向精英靠攏一點呢？是行的。
什麼叫精英？超級理性或絕對理性，他能完全不受情緒感受和細節的左右，前一秒鐘受到極大的情緒衝擊，下一秒鐘做判斷可以排除干擾。
最近一個老師做一堂課，講芒格誤判心理學，芒格說多元思維模型，通過一系列的思考訓練、思維訓練，讓自己永遠不會掉到誤判的陷阱里，但這些陷阱是無所不在的，怎麼超越人的本性做出絕對理性來。這件事情在芒格看來是頂級投資人應該修鍊的，每個人應該做這方面的努力。
不受情緒感受影響為什麼，為永遠帶著有建設性解決問題這樣的本能奔著目標使勁。我看到非常多的人，當這個人情緒特別不對的時候，這人怎麼這麼情緒化沒法交流，本質上是目標丟失了，沒有能力撿回那個目標，把目標丟到一邊，意味著把建設性丟到一邊，這個人是原始人，陷入情緒里，會讓情緒干擾你所有的判斷。一個精英式的協作，每個人都有超級理性，都能用多元思維的訓練來戰勝自己本能的那些思維陷阱或心理上的傾向。
羅胖老說一個詞，這個詞是馮唐老師提出來的，在各行各業是真實存在的叫「金線」。每個人心裡準繩不一樣，讓我理性描述它，我沒有這個能力描述不出來，這個動作一出手知道對不對，也知道好不好。經常產品開一半會，不用開了這個產品成了，突然有一瞬間一個角度達到那根線，非常好。
這根「金線」是每個人內心不斷提高的東西，對精英式的組織追求的是什麼，通過激烈的討論、碰撞、甚至衝突，我們不會被情緒所干擾，我們不怕衝突，不斷校準大家共同心目中的金線，我有一個你有一個但大家不一樣。
我們要做校準工作，這個校準工作是怎麼完成的？羅胖剛才說了《原則》那本書，就是高度的透明化以及把衝突擺出來，傻、牛都擺到桌面上，精準校準金線，我們希望校準最高標準到底在什麼地方。
說到金線舉過一個例子，不是我們公司的例子，去年時做過一個手術，這個手術使我認識了一個非常優秀的外科醫生，我認為他是中國最好的外科醫生之一，他的手術水平可以達到什麼程度呢？
我的一個朋友在另外一個非常有名的醫院，中國最好的醫院做一模一樣的手術，手術強度一樣，解決問題也是一樣的。但手術縫合，過了麻藥的勁，我幾乎兩個小時可以下床到處跑，我那個朋友一個星期才可以拔管子。
區別在哪兒？區別在我的大夫手術手法極其高超，整個手術過程中不僅切除病灶，沒有造成任何二次傷害，在最短速度縫合傷口，使復原速度變得很快，恢復的時間是驚人的。
這個大夫是這個領域全世界的權威，可以想像他每天手術量有多大。他做一件事，每個病人出院時他送給病人一個光碟，是這個病人手術的實時錄像配上音樂和講解。對普通人來說，我到現在沒敢看自己的光碟，想想都非常可怕，但他一直堅持到今天，這個工作他堅持到現在有十年。
給你光碟是什麼？是我做手術是藝術，否則沒法解釋這個行為，他發自內心覺得我每一個開刀、每一個縫合，顯微鏡下的處理都是藝術。
雖然我沒看過光碟，我們是好友，他經常在朋友圈發動圖、手術截屏，他經常講一個人是什麼情況，他是怎麼處理的，甚至還要做心理輔導，樂此不疲。我可以想像他有多累，他是全世界這個領域的權威，但樂此不疲，他就是把這個領域醫學的進步當作一門藝術去傳播。
他經常非常憤怒，我看到他最憤怒的時刻，就是這個病人治不了別人開了三次刀送到他這來。他會對同行氣得要死，這就是絕頂高手看到低水平時不能忍受，哪怕這些人是他的同行，哪怕這些人跟他沒關係，但審美上不能忍受，這是叫做「金線」。
每個高自尊的公司每個人應該奉行透明化及衝突的原則，不斷校準提高我們的水位。水位不斷的提高，我們這個公司自己的自尊心就在不斷提高，以至於周圍有很多人說你們是不是高估了用戶，我們非常清楚沒有。
用戶水準進步快的超出我們的想像，當一個產品，在我們之前中國很少有這種產品，我們非常清楚知道，我們在服務這個社會上最精英的前1%和2%的用戶，這個時候你的壓力和你的自尊心難道不應該調整到一個最緊張的這樣一個狀態嗎？
所以這就是我今天想說的，到今天高自尊團隊或高自尊組織這件事，應該不是一個我們過去憑直覺來推動的東西，也不是憑我們的性格去推動的，這是我們這個公司馬上300號人每個人應該有的共識。當我們工作中看到那些不符合這根金線的行為或者這些動作的時候，每個人都應該能站出來喊停，這才符合一個高自尊的組織，我們也才對得起用戶。
說實話那天晚上我突然想到這一點時我是挺害怕的，真的覺得，我們經常一拍腦袋幹了一些事情，但是有些時候我們都沒有意識到，你每天做的每件事情都暴露在這個社會，現在是1500萬，那就是這個社會最前面1%的人面前。你想一想，如果我們參加一個飯局，這個飯局上另外9個人是這個社會最厲害的人，是9個特別牛的CEO，我們是不是都會嚴肅認真多洗把臉。而今天我們面對1500萬這樣的用戶，到此時此刻才理解當年去見張瑞敏先生時，張瑞敏反覆講如履薄冰戰戰兢兢，當時覺得他自己對《道德經》的偏好，走到今天覺得這點是真的。
快刀：
到2018年時我突然看到，有一個東西我們給內部同事看的後台系統差不多有一年沒有更新了，我特別想跟技術同學、產品同學說的是，你的用戶不僅僅是C端很多的普通的用戶，還有我們同事也都是產品的用戶。
考慮的時候，很多產品和技術做完之後，我把自己的功能交付完之後，它能實現功能就好了，這些產品是不是好用根本沒人知道，以至於很多公司內部系統做得亂七八糟。
在我招聘時，招後端產品經理特別難招，大家覺得我做的所有活是用戶看不到的，永遠沒辦法達到百萬、千萬量級，只能服務公司幾百個人，這時不怎麼做了，這是很恐怖的，沒有服務的意識。
我入行產品經理給我最深震撼的事情，2006年、2007年時，當時我在搜狐，我們公司從另外一個友商挖了很牛的技術團隊，專門做內部發布系統的。你知道門戶網站差不多有幾千人，內部的發布系統非常複雜，當時挖了特別精的小團隊進來。
當時他們的產品負責人只用了一天時間，只用了24小時在發布界面加了小按鈕，每個編輯發布一篇東西時，需要設置10個選項。有8個選項下一篇文章是一模一樣的，這個小按鈕是複製並發布下一篇，就是把這8個不變的選項複製到下一個編輯器窗口。就這麼一個小功能，對很多人是特別微小的細節，對上千人的公司，如果一個員工能減少8次點擊，一天發300篇新聞減少2000次點擊，一個公司節省的效率是非常高的。
這個事情特別刺激我在走向產品之路，過程中我就發現，很多公司產品和技術，對自己同事用的產品反而特別不用心。這可能是將來需要一個團隊看的地方。什麼叫創新？創新一定是翻天覆地的改變，所有東西大改變才叫創新嗎？哪怕微小細節有一些的改觀就足夠了，小步快跑。
另外一塊是數據，剛剛娘娘說到金線，對很多團隊，特別互聯網技術團隊都會喊數據，包括我怎麼做數據、怎麼當增長黑客、怎麼把數據拉上來？工具是工作的輔助線，偶爾看兩眼，發現自己沒有跑偏，能幫助優化我的動作就好，它不是生死線，不要為數據做工作。
我們新來這個同事只來了兩天時間，那天我跟他隨便說了一嘴，這兩天網路看起來不太穩定。
下午他找我說了三套方案，首先，我們現在有兩個辦公樓，這兩個辦公樓如何做網路的優化，優化方案是怎麼樣的，需要多長時間，一個長時間高成本的方案。
如果我們不太在乎內網傳輸速度，有一個B方案。
特別讓我震撼的是有一個C方案，他說我從咱們公司7月份到現在入職的人數，我覺得咱們公司差不多到2018年7月份左右，辦公地點不夠現在人坐。如果現在有找新辦公室的需求，我可以提前做這塊的網路的布局。
這塊東西確實是我沒有想到的，我只是告訴他網不好了，能不能幫我把網調好，他提前從人數判斷，現在帶寬可能辦公地點不夠了。接下來有搬辦公室的可能性，如果有這種可能性現有優化方案是不是要調整。
這是特別小的事情，專業領域專業的事情交給專業的人就好了，只要保證前期團隊招聘時，多看、多找，找一個符合自己整個團隊風格，或者整個價值觀比較吻合的一個人就好了，進來之後專業領域不要碰，充分相信他，充分進行授權就好了。
羅胖：
什麼是高自尊公司？今天我跟脫不花講了一句話，我們倆中午在一起在一起吃麻辣燙的時候，我說我們這家公司將來如果回頭看，可能給這個社會最大的貢獻是什麼呢？
不是做知識服務，不是上線多少門課、掙了多少錢。可能我們是第一家把過去20年互聯網產品成長和運營思維做了一點點微調的這麼一家公司。
我只敢說現在是一點點微調。什麼呢？過去20年的互聯網產品，它都是利用人的人性的剛需，你想玩遊戲，然後你需要訂餐。所以你即使再不喜歡這個產品，對不起，你必須使用，而且它是最好用的。所以很多產品基本上都是按照這種產品運營思路往前走。
但是我們這家公司起手就做了一件事，特別反人性，你說誰愛學習呢？對吧？怎麼讓用戶在一個學習型的產品上花時間呢？所以我們公司的打法可能逆了過去20年的很多打法。
什麼是讓我們覺得有一點成功的打法，可能我們自己到現在也沒總結出來。但是今天提出來的這個「高自尊公司」可能是這一整套跟過去20年打法不太一樣打法最好的名字。
我們看過去我們想做成功一件事情，基本有兩個東西，第一個東西叫目標，第二個東西叫路標。
目標是盯什麼打？比如我要把公司營業額做大。做大分配到各個團隊拆解成各種各樣的KPI，你就盯著這個目標；什麼是路標呢？沿途讓你摸著石頭過河的那個石頭，在互聯網公司里就是數據。
恕我直言，這兩個東西都是好東西，這兩個東西都有它的缺陷。比如說你盯著目標去做，請問，這個目標你怎麼設計的？你是掙錢最多？還是用戶量最大？還是好評最多？你會發現你真的需要變得越來越大、越來越好的時候，任何目標其實都是階段性的。
其實做商業本質上是在做什麼？我個人理解，是在做一個越來越大的協作系統，甭管他是以公司人數為標尺的協作系統，還是用戶規模為標尺的協作系統。總而言之，是把越來越多的人卷進一個你發起的協作系統，這是商業的最終目標。可是達到這個最終目標，在過程當中你定義的每一個小目標經常會失效的。
我還記得我以前講過人工智慧節目時講過，你很難給一個機器人定目標。比如說人工智慧已經很發達了，超越人類，你給他定一個目標，讓人類快樂，這沒問題吧。你知道人工智慧會怎麼幹嗎？直接把所有的人裝到小籠子里，然後用那個快樂的探針、電極刺激人的多巴胺分泌的神經中樞，人類全體很快樂，但是你覺得這是人類社會美好的未來嗎？
你很難給一個外在的系統定目標，很有可能一個目標完成了，但是走向它的反面，這是目標這個問題。還有路標這也是問題，很多互聯網公司都是摸著數據，一點一點小步快跑、快速迭代，但是我們都知道那個段子。一個女孩兒最好的身材是什麼樣？長腿、細腰、細小的胳膊、小臉、大眼睛對吧？但你照這個模樣畫出來的是一隻螳螂而不是一個好女孩。
任何能說出口盯死的小目標都不能盯死，需要其他系統校準。所以你看目標需要校準，路標也需要校準，這就給這一代創業者帶來很大的難題。我還記得前不久我跟一個遊戲業的大佬吃飯，他很驕傲地跟我講，原來我們這個行業，我做遊戲一年投大量電視廣告，一年投好幾個億。但最近這一兩年我不投電視廣告，為什麼？太模糊。有用沒用，不能直接反映在我的業務數據上。
現在用什麼方法呢？我用機器人投放，互聯網上效果投放，每一塊錢帶來多少用戶，用戶買了多少遊戲道具做出迅捷的回復，如果一塊錢只能帶來九毛九投放我就停，我做了多麼高效的廣告投放系統。
我說對，很讓人羨慕，我說建議你電視廣告不能不投，因為一旦扶著這個數據的目標，只追求營業指標的那個目標，你這家公司業績可能短時間內會非常好，但長期來看就沒有未來了，因為你喪失了多維度的贏得社會尊重，在更廣闊的目標面前，拉近更多的人進入你的協同組織的可能性，你就變成一個寄生在互聯網上的一個經濟動物，這是一個特別可怕的事情。
我這不是唱高調，我純粹講為了一個商業組織的長遠發展，你必須形成一個校準系統，對你現在認準的目標和路標校準的系統。這個系統今天我們提出這個詞叫「高自尊公司」。大家說除了做最好的自己，互信信任、精英化，還有什麼具體的操作抓手？
我今天提出一個不是很精準，但是我覺得是我用起來感覺到最好的一個抓手。就是你跟他站在一起，長臉不長臉，就這麼簡單的一個標準。我舉個例子，比如說我們做內容、做知識服務。現在有一個教授，這個教授是國內知名大學，講一門很明顯公眾需要度很高的課。
這個教授平時在學生當中口碑很好，請問這門課能不能上線？請注意我剛才講，第一目標是好的，我們要有一門好課，這個目標沒有錯，所有的指標就是你摸到的數據都是對的，都是國內最頂級水平的，請問這個產品能上線嗎？不能。
為什麼？我也不說哪家，最近在其他平台上看到一門這樣的課，內容一塌糊塗。不是這個老師講得不好，而是直接在課堂上錄的音，沒有經過產品經理的精細打磨，對用戶的目標設計、應用場景設計，就直接扔到了音頻平台上，這能是一個好課嗎？
你看在所有的評估標準當中，無論目標還是路標完全符合，就缺了一個東西，就是你真的聽了這個內容之後，你是不是打內心裡覺得它是一個好的內容，就缺這麼一個致命的校準標準。我相信那門課在那個平台賣得很好，但怎樣？賣一個得罪一個用戶，最後這家公司會因為你堅持那個目標和這個路標讓用戶看不起，這是無法承受的結果。
所以道理其實非常簡單，中國古人其實特別有這種智慧，丟臉不丟臉不是一個簡單的面子問題，是維持一個人、一個家族、一個群體的自尊心的唯一標準。為什麼說中國古代要強調孝子？孝子這個東西不是你給老爹老娘天天晚上洗腳侍奉老爹老娘叫孝子。孝實際上是對人行為管控最有效的出發點。
我是孝子我不願意讓我老爹老娘丟人，對吧？在中國社會中，有一個父母對子女最嚴重的指責是什麼？我的臉都讓你丟盡了。所以跟誰在一起，你的行為是不是讓你丟人，這是一根最容易校準的金線。
所以我在想，我們這家公司可能所有的內部管理也好、產品策略也好、品牌策略也好都是圍繞這個東西。你說我們願不願意做機器人投放更精準，每一塊錢廣告費都能換取具體的營業額回來，這套技術其實很成熟。
我們為什麼沒有做，因為我們不知道機器人會把我們領到哪個地方去，會把得到的廣告散發到網上哪個角落裡去。有可能上了我們特別不喜歡，價值觀完全沒有認同的網站和內容旁邊，真的有可能帶來用戶，而且是收費用戶，但這個臉我們丟不起。
最近我們吐了血贊助了《最強大腦》，我們翻遍所有在線高收視、高流量的綜藝，我們只願意跟它站在一起，《最強大腦》江蘇衛視的。且不說節目收視率如何、帶來的效果如何，僅僅和中國未來少年中國，中國最牛的年輕學生，他們代表了中國這一代人的智力高峰，僅僅跟他們站在一起，這筆廣告費認了，哪怕實際賬上算不過來，也得跟他們站在一起。
如果按照一般的互聯網公司的邏輯只關注用戶數、日活、購買量，並不關心用戶是誰，肯定做不出一個好的知識服務公司。
為什麼？因為學習這件事反人性，就這麼簡單，你只要扶持那種路標、奔著那種路標走，一定大概率會變成一個，大家在過去20年都很熟悉的那種互聯網公司。
在這裡我強烈要求我們所有同事複習萬維鋼精英課，講的《以大制勝》。他花了一周的時間講怎麼說服人，裡面講了一個非常重要的機制，我特別受啟發。
日課054｜《以大制勝》7:國手的「預說服」
有一個資深的競選顧問，就是萬維鋼介紹的那本書的作者，他在電視上看完這個競選之後就說 菲奧麗娜完蛋了，她沒有說過任何一句錯話，讓她進一步變得更高大，她是政治正確的會表達的女候選人。為什麼判斷她一定完蛋呢？結果真的是，第二個星期菲奧麗娜在美國從支持率從14%降到13%，這是崩潰式的下滑，因為菲奧麗娜的形象和死嬰形象連在一起。觀點再正確效果好沒有用，讓美國人覺得你和死的嬰兒在一起，沒有人會喜歡你，就這麼簡單。
所以我們得到的產品策略，還是同事的管理策略也好，最根本的金線就這一條，所以很多人說為什麼這個公司沒有任何一條管理規定，為什麼這麼相信人？為什麼有這麼大力度的授權等等？我們希望和一個讓我覺得自豪的同事在一起，至少我不能和一個讓我覺得很丟臉的同事在一起。我們公司人員進進出出所有金線就這一條，不和豬隊友打配合。非要目標和路標，這個人今年業績很好，這說明什麼？他可能用各種沒底線的手段達到的，他可能是湊巧，但他身邊同事是最能知道他是不是豬隊友，我願不願意跟他在一起？這一條金線一點不科學，也很難放到桌面上，但是它是人心當中最準確的校準器。
我們的產品也一樣，數據要講、目標要講，公司營業額也要講，但是最最根本的那條金線，這個產品放在這，你作為它的產品經理，你作為出品這個內容產品公司當中的一員，你好不好意思跟它在一起，你覺得它是不是給你丟人，這是一條金線，它在校準一切標準。說到這我真的想說人工智慧真的沒法替代人，這種我願意跟誰在一起，誰會讓我覺得增光，這隻有人能做出來的判斷。我們跟用戶的關係一模一樣的，這家公司能夠成長，一定不是因為它有流量，事實上我也沒有，一定不是它有錢，事實上有錢的公司未必能做出好產品。這家公司唯一能成的原因，就是剛才脫不花講的，不是用戶下載了、不是他每天來了、不是他每天都用了，什麼都不代表，只要一條，用戶覺得他跟你這個產品在一起很長臉，他願意把得到App放在首屏。他願意把這個產品推薦給他的朋友、同事、親人，這是測量我們是不是一家有前途公司的唯一標尺。
好，今天的例會就這樣，作為一家高自尊的公司，在每一個環節都堅持這道金線。
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