高管流動頻繁！民營醫療人才的困境待破解
導讀：民營醫療機構內部的醫生隊伍「兩頭大、中間小」的現象沒有根本改變，人才隊伍的結構不合理已經持續十幾年，因此也很難提高醫療機構的整體醫療水平。
來源：「看醫界」微信號
「民營機構的高管流動非常頻繁，有家民營醫院，開院一年左右，來自公立醫院的院長和醫務部主任等三位領導全走人了。」
1月20日，由上海市社會醫療機構協會和《看醫界》傳媒聯合主辦，平安健康（檢測）中心、名醫主刀協辦，聯影醫療、國葯控股戰略支持的2018中國社會辦醫（上海）高峰論壇暨上海市社會醫療機構協會第七屆管理學術年會在上海召開。
會上，瑞慈醫療首席醫療官繆曉輝教授為在場的300餘位社會辦醫院長、管理者們帶來了《民營醫療機構的人才瓶頸與對策》的精彩演講，《看醫界》為您整理如下：
民營醫療最缺的是高端人才
在提法上從「鼓勵」、到「促進」再到「支持」，政府對社會辦醫的支持力度是越來越大的，但社會辦醫依然很難。社會辦醫難，既有外在因素，也有內在原因。來自外部的三大制約因素，包括：行業壁壘仍未根本打破、公平待遇還未完全落實，民眾信任尚未徹底改善。比如，老闆花錢申辦一家門診部，或者醫生自己申辦一家診所，其所受到的限制，仍然很多，有些是合理的，有些不合理。比如多少公里半徑才可以辦醫療機構，這對辦公立醫院的「區域規劃」是有必要的，但是對於社會辦醫就應該有不同的政策。
源自內部的三大限速因素：入行動機和自身定位需要重新審視、內部秩序和生態環境需要著力打造、制約發展的人才瓶頸必須儘快突破。
為什麼要自己掏錢辦醫療機構，大概有以下幾種情況吧：一是有錢任性，就是想「轉行」；二是醫療出身，情結驅使；三是看中所謂2020年之前的8萬億醫療市場；四是慈善福利，不過迄今除了已故的邵逸夫先生，似乎沒有第二人有此動機。我認為目前制約社會辦醫的最主要的障礙或瓶頸是兩個字：人才！
民營醫療機構不缺人，缺的是人才，更缺高端人才。根據我的經驗，聘用年輕護理人員或技士等還是比較容易的，聘用現場服務人員就更容易了，但是如果要聘用有較高水平的醫生就比較難了。
民營醫療機構內部的醫生隊伍「兩頭大、中間小」的現象沒有根本改變，人才隊伍的結構不合理已經持續十幾年，因此也很難提高醫療機構的整體醫療水平。
民營醫院聘任難的原因還在於公立醫院的醫生自身「問題」：一是傳統觀念未變，公私形象有別，讓他們難邁第一大步；二是價值觀各有別，文化建設弱化，來自公立醫院的醫生難越心理落差；三是基礎薪金不高，開單提成績效，難免讓來自公立的醫生們陷入歧途。
我們又不得不承認，聘用高級別醫生，是需要大大「破費」的。一個來自三甲醫院正高級職稱的主任醫生年收入是多少？50萬，80萬，100萬，200萬？民營機構聘一個三甲正高以上的在職醫生，年薪80萬？這個數字不少吧？但我說這吸引不了人！
除了聘任難之外，還有留人難的問題。大概原因也有三個：一是醫療服務數量不足，加入民營機構後缺乏鍛煉機會，這是醫生最不願意的一點，醫生必須有活兒幹才能安心。原來在公立醫院每個上午要看診50個病人，現在一上午只接待不到5個病人，這落差也太大了吧；二是學習進修機會不多，缺乏提升空間。有多少民營機構老闆願意送醫生出去進修學習的？肯定是有的，但是多嗎？三是日常工作內容單一，缺乏激活環境。公立醫院的醫生有醫療、教學和科研任務，相互之間有互補，同時對自身是學習，也是提高，更是激活內在動力的因素，民營就單一了，僅僅是看病，而且還工作量嚴重不足。
我還不得不說，公立醫院的專家一旦離開原來的公立醫院，還是那個專家嗎？以我為例，我在長征醫院看特需門診，一下午可以看15個病人，剛剛到了瑞慈醫療集團上班時，一個下午只看到兩個病人，後來才慢慢多起來。那是因為我的水平下降了嗎？顯然不是！
我還是我，但是到了民營醫療機構，我已經不是我。燒香的人，既看和尚也要看廟的。原來在公立醫院的看診條件再差，你都是方丈，一旦跑到民營醫院，現場條件再好，你卻成了和尚。百姓們對民營醫療機構的信任度還不夠高，總覺得在民營醫院工作的醫務人員味道有點變，實際上就我而言，我真的沒有變。
民營醫療機構高管流動頻繁
接著說管理人才。民營醫院的高管也是很難聘的。有些人大談國際化，在中國本土醫院裡請來長鼻子藍眼睛的人做院長，其實很多外籍院長水土不服，落不了地，不接地氣，先例不少。
實際上，現在的絕大多數民營醫院的高層管理人員來自公立醫院，他們需要很長時間去改變自己、去接受很多與公立醫院不同的體驗，甚至需要經歷很多失敗。在公立醫院的院長，考核其管理水平的是指標既有業績也有政績，而在民營醫院，則是以業績為主導的，民營醫院是由資本說話的，院長要學會與資本對話，而不主要與醫療對話。民營醫院的老闆們初入醫療行業，都急著要求院長盈利，是違背行業基本規律的。很多老闆要求新辦醫療機構三年就得盈利，我說絕對不可能，一般要五年之上，甚至八年，老闆沒有足夠的錢去燒，那是辦不好醫療機構。
想起了很多國外的葯企高管，現在的民營醫療機構的高管流動，真像外資葯企的高管一樣非常頻繁地流動，有家民營醫院，開院一年左右，來自公立醫院的院長和醫務部主任等三位領導全走人了；有這樣的一家醫院，CEO、CMO、COO在兩年之內統統走人了，CEO在3年內換了二任，其中有一個COO，離開公立三甲之後，已經又去過三家民營醫療機構，這種頻繁離職，原因很多，但是「不適應」是主要原因之一。
合作和共享是趨勢
最後簡單介紹一下瑞慈醫療，我們是集醫院、體檢、門診和康復醫療為一體的醫療集團，在靜安區江寧路和徐匯區，兩年內分別開辦了兩個綜合門診部，我做了兩年多總經理。辦門診部之初面臨的主要問題就是如何找到專家，如何與專家合作。我們把自己定位為「平台」，這個平台可以讓很多醫生或專家醫生來「共享」，在短短兩年內，我們簽約了上海各大三級醫院的一百多名專家，當然他們都是合法執業的，其中有很大一部分剛剛退休。
關於共享醫療，不同的機構對共享的理解不一樣，比如對張強醫生來說希望能夠有很好的手術間，很好的檢驗、很好的檢查；而對瑞慈而言，專家是我們最希望「共享」的，當然我們也希望與第三方檢驗、影像和病理共享。
所以我不覺得誰比誰更牛，共享是公平的機制，當初宋冬雷教授建立「冬雷腦科醫生集團」，我覺得他需要落地，因為「醫生集團」至少在當時是個「空殼」，要有門診和醫院做支撐，外科醫生更是需要手術室作為平台。於是我和宋教授坐在一起談合作，談共享，結果一拍即合，冬雷腦科醫生集團的所有醫生都以集團為單位與瑞慈門診部簽約，他們在瑞慈瑞鉑門診部看門診，有需要手術的病人我們解決不了，但是他們還與其他醫療機構合作了，開刀的病人就去了浦南醫院或上海國際醫學中心，這多好！
合作和共享是永恆的話題，但是不管怎樣，作為一個獨立醫療機構，既要有人跟你一起來做這些事情，同時又不能失去自我，比如說我們的瑞慈診所，除了建立了合作專家平台之外，我們有自己的獨立業務，比如有自己的運動康復科、口腔科、兒科、消化科、皮膚科，我們開設針對老百姓的心肺復甦培訓班，每周開課一次，拿到的是美國心臟協會頒發的證書。另外，我們還在本市託管了至少6家大型企業的醫務室。
雖然當前民營醫療機構人才瓶頸還很難突破，但不可否認的是，社會辦醫這項事業是綠色的，前途是光明的，道路是曲折的，目標是可期的，人才是關鍵的。雖然河流是彎曲的，但河流最終會突破各種路障，水總是朝前流的。謝謝大家分享！
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