管理認知升級：針對業務階段改進用人模型
還沒到年後離職潮，部門PM就走了五六個，這對任何一個部門負責人來說都稍顯被動。在這種措手不及的情況下，可能大家都覺得我應該穩定軍心為重。結果，當團隊人心還沒最終穩定下來後，我又在一天之內換掉了一個組長。估計這樣快速的決策也只有我這樣無知無畏既然決定了就絕不拖泥帶水的傻大姐能做得出來（害羞臉）。回過頭來想想，貌似我在人生的每一次決策都是迅速而乾脆，也並沒有在後面有所追悔。
畢竟，作為一個團隊管理者，當然要重視團隊的穩定性。但是，當有畏首畏尾、欺上瞞下、推卸責任的人存在，對我而言是零容忍。更何況，對方還是一個產品方向的負責人。事後總結，覺得自己並沒有做錯，雖然處理過程中的方式應該要更成熟，但如果這樣的錯誤用人決策不及早止損，對團隊的傷害反而會越大。
隨著管理實踐的推進，發現我的用人模型也要逐步改進。
以往，覺得都應該找精英，找不管是態度、能力還是想法都超級OK的優秀人才，於是用一套固定的標準方法論去找人和培養人。而且有時會覺得，某個人既然能進一個大公司，那麼他的能力必然是會被驗證了的。但經過一次次的思考和驗證，其實不然。
大公司出來的人，不會是每個都是精英。反而正因為是大公司，流程和機制都是固定了的，這樣的地方更容易培養吃大鍋飯的庸才，甚至蠢材，哪怕這個人曾是被張小龍、俞軍等產品大牛親自選拔的。
態度是第一位的，這永遠都不會變。沒有主觀意願，能力再OK一切都是扯淡。
能力和想法，分幾個層次。
一個是不怎麼聰明但踏實肯干，這樣的人只要不是太愚鈍，稍加點撥都可以守正出奇。但也不排除不管如何點撥就是沒開竅的情況，此時要看你對ta在團隊中的定位如何。
一個是很聰明想法很多，這樣的人則需要必要時念念緊箍咒或適時打擊一下，否則很容易脫離主線成為團隊的潛在隱患，尤其是如果對ta放任自流，最終也很容易害了ta自己 。長期來看，雙輸。
在公司不同的發展階段，需要不同能力模型的人。
以我司現在的狀況來看，處於業務快速上升期，轉機和危機並存。做得好就是轉機，業務持續坐火箭增長；做得不好就是危機，一著不慎滿盤皆輸。而做得好不好，要看團隊。一個團隊做得好不好，要看團隊的人才梯隊建設和每個人在整體中發揮的個體價值是否最大化。
現階段而言，一個團隊有極少幾個勤奮努力的聰明人即可。他們協助團隊leader把控方向、做好團隊管理。往上，確保團隊負責人的業務意圖被正確理解並拆解；往下，確保團隊下屬能夠高效執行，結果說話。然後剩下的，除了比較要求創新思維的極少數崗位，整體團隊踏實肯干實幹就可以保證戰略被正確執行，最終獲得意料中的好結果。
未來，隨著公司業務的進一步發展，才需要補充和融入各種兼容並包的人才，就像一個森林，只有物種的豐富才能保證森林生態的欣欣向榮。
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