卓有成效的管理者5：職場中的用人原則！
各位書友大家好，歡迎繼續來到老齊的讀書圈，今天我們繼續學習德魯克的著作，卓有成效的管理者，所謂有效管理，就是把人的潛能發揮到極致，那麼什麼事情能讓他發揮潛能呢，肯定是做每個人擅長的事情，你讓張飛去衝鋒，這才是他的潛能，而讓他去繡花肯定不會有效果。每個人都是有長處的，所以關鍵看你讓他幹什麼？作者舉例，美國南北戰爭，林肯任命格蘭特將軍為總司令，當時有人說格蘭特貪杯，恐難當大任，而林肯卻不覺得，他知道只有格蘭特能夠運籌帷幄，打敗南方非格蘭特莫屬，人無完人，要發揮格蘭特統帥的才能，而不能只看到他的短處。現在也有一個段子，說有三個候選人資料，第一位有婚外情，而且是老煙槍，每天還嗜酒如命，第二個候選人愛睡懶覺，每天中午才起床，大學的時候吸過鴉片，在職業經歷中被炒過兩回魷魚，第三個候選人，戰鬥英雄出身，不抽煙不喝酒，那麼如果你是領導你用誰呢？看到資料，毫無疑問你會覺得第三個人是個好員工，但實際上這三個人分別是美國功勛總統富蘭克林羅斯福，英國最偉大的首相溫斯頓丘吉爾，以及臭名昭著的希特勒。這個段子告訴我們，人無完人，你要看到他的主流，看到大局。而不要盯在細節上。
一位管理者其實最應該有的特質就是能知人善用，你比如劉邦，一個居委會治保主任出身，他為什麼能夠坐天下，就是能夠知人善任，知道自己不行，所以戰略方面聽張良的，人事方面聽蕭何的，而打仗方面從項羽那邊隨便挖過來一個執戟郎韓信，到這邊就是大將軍，後來還給了齊王。而項羽跟劉邦形成了強烈的反差，如果項羽對韓信好點，哪怕給個小將軍呢，又或者不想用他，乾脆把韓信幹掉，只要韓信不在劉邦那裡，10個劉邦捆一塊，都早被項羽扔鍋里給燉成豬蹄了。
做到知人善任確實很困難，就算是諸葛孔明智慧的化身，其實也是不會用人，知道關羽自負，還讓他一個人守荊州。讓馬謖守街亭，也最終因為沒有執行力，而痛失好局。那麼問題就來了，該怎麼找到一個人的長處呢？這確實需要一些天賦，比如誰也不會想到給項羽站崗的韓信，能當大將軍。
但做不到劉邦那樣，其實也並非完全全無辦法，你其實可以觀察一個人，看他把時間都浪費在什麼地方了，他浪費大把時間的地方，就是他的長處所在。比如一個人愛逛街，那麼他一定對流行趨勢把握比較準確。一個人精於算計，必然對於數字比較敏感。所以每個人肯定都是有長處的，除非他喜歡睡覺，但也估計會身體比較好。一個管理者完善一個組織，可以通過特長的匯聚，來達到完美，但千萬不要想著找到幾個完美的人。事實上，完美的人是根本不存在的，但完美的組織是可以存在的。
有人說什麼是有效的管理，其實說白了就是專業的人干專業的事，把人放在最合適的位置上，為每個位置，找到最合適的人，這就是有效管理。管理者掌握著人事安排的生殺大權，遇到不合適的員工，把他換掉，或者調整崗位即可。最傻逼的做法是，明知道他不行，還得培養他。而求職的時候也切記跟HR說，雖然我不會，但我願意學。老齊問過很多資深HR，他們都說，聽到這話就直接幹掉了。說明這人不誠實，要願意學，早就學了。到招聘了才願意學，說明平常也不咋努力。所以會就是會，不會就是不會，平常多學點，才能有的放矢，招聘的時候不抓瞎。
道理很簡單，但做起來很難，為什麼總能找到很多反例，說明大家不善於用人呢？比如林肯，任命格蘭特將軍當總司令之前，也做過三個錯誤的任命，結果被打得慘敗才想起來格蘭特。德魯克說，問題的關鍵在於，管理者的思維有問題，他們通常要因事設人，換句話說，管理者的思維，總是這樣的。我這有個事，看誰能幹。這樣做往往誤入歧途，事情是特殊的，所以要拿人往事情上套，那麼你往往選擇的依據就是木桶理論的短板，換句話說你要找一個不至於出差錯的人，放在這個位置上。但這種選擇，往往是最差選擇，最平庸的選擇。
而因人設事就完全不一樣了，但這麼做往往會出現兩個極端，把事情辦好的概率極小，把事情乾的更糟糕的概率卻很大。比如，突然為某人安排一個職務，這個職務之前從來沒有過，那麼亂子就大了。往往這一個職位牽扯到相當大範圍權力的重新劃分。一大群人可能都會因為這一個崗位的新設，而產生混亂。另外，因人設事也會讓整個組織感到不公平，這是企業管理的大忌。
那麼好像德魯克說了一個兩頭堵的結論，因事設人通常很平庸，因人設事，更是會引發大騷亂，那麼卓有成效的管理者，到底該怎麼用人呢？他提出了四個原則。
首先，卓有成效的管理者，不會將職位設計成只有上帝才能勝任，他也一定會在職務設計上，就考慮到這是一個常人將要完成的工作，比如你不能說我現在要找一個經理人，給他的任務是，把我這個水果攤，1年帶進世界500強。這就屬於純扯淡了。德魯克說，如果一個職位先後兩三個人都失敗了，那麼一定不是人的問題，而是職務出了問題，從這個標準看，我們說萬達電商的CEO已經換了三個，所以問題肯定不在人身上，肯定是這個職務，王健林就沒想明白。現在當務之急是重新設計這個職位，而不是找第四任CEO。
第二個原則就是，職位要求要嚴格，涵蓋要廣。什麼意思，說的就是兼容並包，爭取更大的選材範圍。不要總是用條條框框，各種指標來限制死人才。比如某些職位，非得要10年經驗，年齡40歲以上，這就沒有必要了。能不能勝任主要看能力，跟年齡和經驗沒什麼關係，在體力勞動者方面，我們有很好的篩查，你做做試試，就知道了，而在腦力勞動者方面，就比較困難，特別是高級管理人員，他之前很成功，但未必到這個崗位上依舊很成功，所以沒什麼可比性。你用再多的條件限制他，也未必能夠一擊命中。正確的做法是，與其相馬不如賽馬，多試一些人，總能找到更好的那一個。至於高管，這就看你是什麼態度了，比如騰訊內部，一個事經常有不同的團隊同時在搞。人家不怕浪費錢，最怕的是錯失機會。所以你發現，騰訊總能抓到大風口，這就是因為他們就是這麼內部競爭出來的。你在相馬的時候，人家已經在賽馬了。張小龍的微信團隊，就是這麼打敗了內部競爭之後，脫穎而出的。另外，這條還有一個意思，那就是崗位設計不能太窄，要讓他盡量多干一點，也許東方不亮西方亮。還比如張小龍，他原來是做郵箱的，隨著騰訊收購了他的公司加入，但在內部他沒有被限定在郵箱這一個領域裡，這才有了突發奇想，開發了微信。
第三個原則是，要以人為核心，而不要以職位為核心。看看人到底能做什麼？他能解決什麼問題，然後根據這個人的屬性，再去匹配一個最合適的崗位。注意這不是說因人設崗，而是崗位早就存在了，只是先考慮人，再匹配崗位。這有什麼區別呢？比如一個人愛喝酒，能喝酒，善於交際。因人設崗就是讓他天天去喝酒，而匹配崗位則是讓他去搞商務接待。
這裡面作者還提到了考評制制度，這東西源於醫生對病人的診斷，但幾乎很多公司的管理者根本不當回事，甚至大家認為這是一個非常難堪的事情，而作者在日本訪問的時候，也發現日本人管理，似乎從不考評，這又是怎麼回事呢？日本人解釋，考評的目的只是發現一個人缺點和錯誤，而日本是終身僱傭制，不能因為缺點而把一個員工降級或者開除，所以他們自然也就對考評不感興趣。相比於缺點，他們更加看重一個員工的優點。那麼作者是否同意日本人的這種觀點呢？咱們明天接著講。
齊俊傑讀財報
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