團隊的執行力，體現管理者的領導力
最近在不同的地方，看到相同的觀點：團隊不是一個家庭，因為你無法選擇自己的家人；團隊更像是一個球隊，大家一同為組織共同的目標--贏球而努力。
身為管理者，我們思考如何帶領團隊達成目標，如果團隊成員的單兵作戰與協作能力越強，能達成的目標就越高。因此，如何激發成員提升潛能，就是管理者的責任；另一方面，管理者的時間與精力有限，如何將稀缺的領導力資本用在刀口上，也是一種取捨與能力。
接下來我們會介紹一些模型與方法，試著回答如下問題：
一、如何將團隊成員通過分群分類管理，提高領導效率？
二、如何對團隊成員進行輔導面談？
三、如何持續驅動員工成長？
這些問題主要圍繞同一個核心：如何領導與管理一支團隊?
第一個問題：如何通過分群分類管理，提高領導效率
銷售時會對客戶做分群，管理時自然也要對團隊成員做分群，依照不同的痛點，給予針對性的輔導。有兩個模型可供操作參考，第一個是情境領導模型，第二個是領導力矩陣模型。
模型一：情境領導模型
情境領導模型，使用的就是大家熟知的能力意願矩陣。
依據能力與意願的不同，我們會有不同的輔導策略：
對高能力高意願者授權，對高能力低意願者激勵，對高意願低能力者指導，對雙低者命令。
但，如何定義能力與意願？憑主觀感受，還是有量化的衡量方法？
在銷售輔導上，我們可以結合銷售漏斗：總銷量=活動量*成功率*人均銷售量
我們以活動量代表意願，成功率代表能力，則可以將團隊成員的分布做成可視化矩陣圖表。
然後對同一象限內人員依數據做進一步分析與分群，例如：
不同層級機構的管理：
針對常見問題，形成輔導方案：
最後，前線單位管理者(支行長、營銷主管)如何對團隊成員進行輔導？要考慮兩方面：
1.如何將管理者有限的時間與精力做最大程度的利用？我們接下來會使用模型二將輔導的投入產出比最大化。
2.如何進行銷售輔導/績效面談的具體操作？請參見問題二的回答。
模型二：領導力矩陣
我們是否常遇到這種情況：
下屬：領導，我們遇到了一個問題，情況是這樣的……
（因為管理者有經驗，所以很快進入狀態，被帶入問題的漩渦，但是一些棘手的問題，沒法馬上解決……）
管理者：讓我想想，晚點答覆你。
（對話結束後，由你來負責想解決方案，而下屬會監督你的執行，例如問你：領導，上次那件事怎麼樣了？）
這個對話場景，來自於一本有名的管理書《別讓猴子跳回背上》，這本書提出一個問題：為什麼管理者忙的團團轉，而下屬卻無事可做？書里提出了幾個概念：1.什麼是猴子?猴子是雙方談話結束後的下一個步驟。
2.誰有猴子?談話結束後，執行下一個步驟的人就有猴子。其中，與猴子相關的人有兩個，一個是執行者、一個是監督者。
3.什麼是往上躥升的猴子？往上躥升的猴子指的是下屬把本該屬於他的工作，有意或者無意的交給管理者去執行。
4.管理者該怎麼做？
管理者最主要的工作之一就是不要讓猴子跳到自己的背上，使自己成為解決者而下屬成為監督者，這樣做的悲劇後果就是，十個員工在督促一個老闆工作。
畢竟，管理者的貢獻在於他的判斷力與影響力，而他的時間與精力，是一種稀缺資源。那麼，如何讓這項稀缺資源的投入，能用在刀刃上，產生最大的效果？
模型二的「領導力矩陣」（中文書名：麥肯錫與貝恩的團隊管理智慧），正是把領導力做為一種稀缺資源投入，結合團隊成員的產出，將團隊成員依特性分成八類做針對性培養。
首先，第一個維度，針對每一位團隊成員，看管理者投入多少的領導力資本。
管理者對團隊成員提供的領導力資本包含4大類共12種服務，分別是：
工作指導：計劃擬定、確定優先順序、資源協調；
推動執行：做決定、激勵、清除障礙
確保輸出：監督、糾正、修復
協助發展：培訓、指導、職涯發展
我們對每一位成員所需要的領導力投入都進行評分。
接下來則是比較成員的產出，包含：產出的數量、質量、及時性，以及對內團隊士氣、對外關係建立。
同樣對每一個成員都進行評分。
將管理者投入與成員產出兩個維度結合，可將人員狀況分成四宮格，每一格再依據不同的分類準則，能夠進一步細分。最後依每位成員不同的特性，給予針對性的輔導策略。
例如，高投入高產出的高成本生產者，依照需要成本的不同，又分為寶寶與壓路機。寶寶型成員是幫管理者養猴子的能手，需要逐步戒除他對管理者的依賴，培養獨立思考與完成工作的能力。壓路機一般比較有才，有時被誤歸類到模範，這類人雖然工作完成不錯，但麻煩也不少，這時就要看他對自己搞出的副作用是否有認知，也許是自己沒察覺、或是單純缺乏人際交往能力、還是自己很清楚但根本不在乎，不同的情況會有不同的做法。
把團隊成員在領導力矩陣上做好了劃分，並找出要使用哪種策略與方法來提升他們的表現，接下來就需要與他們一起訂立提升計劃。
怎麼談？
我們問題二再來討論。
