「生態系統」與多元化經營
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2018
「生態系統」與多元化經營
導讀：把「生態系統」等同於「全產業鏈生態」布局經營，是企業多元化經營的另一個變種，其失敗是必然的。
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近年來，在調研、考察一些企業的經營中，「生態系統」一詞越來越流行。一種典型就是試圖經營全產業鏈：上下游布局，垂直整合、互相配套，形成全產業鏈的「生態圈」。例如，某傳媒類公司，通過併購同時經營影視內容、版權分銷運營、技術方案和渠道；一家機械製造業企業通過連續的收購成為包括諮詢設計、產品、工程類業務的公司，並稱爭取各業務板塊的協同經營，有分析師也美其名曰「環境醫院」；一家做醫療器械的企業，也去布局經辦醫療耗材、運營醫院……。
其實，這種經營模式並不新鮮。記得二十年前，深圳一家大型電子集團就是這樣做的，通過併購，將其玻殼、顯像管和電視機以及電子銷售公司整合到一個集團公司中，並稱此舉將創出消費電子業垂直整合後「全產業鏈經營」，將具有「最低」的綜合經營成本和應對行業波動風險的能力。但事後的經營看，該公司並沒有克服效率低下、長期平庸而滯脹的困境。
回顧電腦PC和手機產業發展的歷史來看這一問題也許更有啟發。20世紀80年代初，IBM發明了個人電腦PC，為了更好地將PC大規模應用，IBM制定了PC機的標準，並匯聚了微軟、英特爾和眾多軟、硬體開發者，以開放的姿態打造了IBM兼容機不同角色的企業群（現代人稱之為兼容機的「生態圈」），並藉此打敗了當時在某些性能上更優、但封閉式經營的主要競爭對手蘋果計算機。但是，之後隨著IBM進一步開放硬體標準，自己卻缺乏在關鍵硬體製造（微處理器）和核心軟體（操作系統）的掌控權，作為PC機的標準制定者和產品最高品牌代言者的IBM，卻一步步喪失了在業內的優勢，儘管PC兼容機產業取得巨大發展，成為80、90年代最具成長性的行業（由此也成就了像戴爾等PC機生產的成長神話），但PC產業也逐漸演變為以「Wintel」（微軟和英特爾）為核心的生態圈，微軟和英特爾成為了業內最賺錢的企業。IBM的個人計算機業務則逐漸被邊緣化，並走向衰落。相比較，蘋果公司在開發運營手機方面就有別於IBM。蘋果公司集系列新技術重新定義了「手機」的功能，並以自身ios操作系統為核心，吸引、聚集了眾多軟、硬體供應商和渠道商，建立了真正的手機產業配套群，使得「蘋果手機」產業完全不同於之前的「諾基亞手機產業」，開創了手機新的生命周期。
由此可看出，當一個新興產業，或者傳統產業在新技術突破而可能改變行業發展方向時，即使企業本身的競爭優勢再強大，僅靠一家企業是難以把業務迅速做大的，這時需要產業鏈中具各種專長的企業通力合作才能做到。可以設想，如果微軟、英特爾等也去做PC機生產銷售，儘管它們掌握著PC機技術的核心，但那樣的話PC機產業將不會像實際那樣的繁榮和快速普及。如何利用外部的經營資源，並始終在其中佔據不可替代的作用，成為推動行業發展、並分享其中的巨大紅利的關鍵。而當行業格局或供需屬性基本穩定時，企業間比拼的主要就是各自產品或服務的競爭優勢。
對這一問題更深入的認識，可從企業價值評估理論來闡述。眾所周知，一家企業價值相對於賬面值的「溢價」是超額獲利能力的深度（持續多久）和廣度（多大的資本上實現）的度量。「溢價」可解析為企業所擁有的優勢經營資源（以無形資產為主）以及經營環境（例如地理環境稟賦、市場景氣、產業鏈配套成熟度）產生的溢價。在行業格局或供求屬性穩定時，溢價主要取決於那些相對不變的經營資源要素（主要由其無形資產及地理稟賦等）的強弱，而當行業格局處於不穩定（如業務擴張的初、中期）時，溢價更多取決於外部經營環境要素，例如行業景氣以及產業鏈配套成熟度。特別是，「產業鏈配套成熟度」隨著互聯網經濟的滲透，其作用發生了很大的改變。互聯網經濟導致很多行業的供需屬性發生了變化，用戶需求的個性化、整體方案化要求越來越多，行業邊界逐漸模糊，跨界經營不斷出現，打破甚至顛覆了很多行業固有的產業結構。一個原本專業化很強的公司就難以滿足用戶的新需求，這個時期，產業的「生態系統」對行業發展的重要性就日益突出。「生態系統」的本質是在分工基礎上發揮各自優勢協同經營的企業群。而生態優勢則是企業能夠吸引、聚集產業鏈中各企業之長並為我所用的優勢，是企業競爭優勢的補充和放大。
如何面對新興行業或傳統行業在新技術催生出的新變化、新機遇呢？聰明的企業會以自身的核心技術為依託，以總體設計的具革命性新產品或服務所提供的行業新機遇為利益誘餌，吸引、聯合產業鏈的各級夥伴（供應商、開發商、渠道商、用戶甚至同行）共同打造新的產業平台（生態系統），其基本特徵是開放性和共生共贏性。與傳統的競爭優勢理論中對競爭對手壓倒性的「零和遊戲」不同，生態優勢強調「合作共贏」——供應鏈的開放，形成互惠、共贏的利益共同體。應注意的是，生態優勢不是「為我所有」，而是「為我所用」。例如，騰訊並不擁有微信平台上大公眾號的所有權，但是公眾號文章的閱讀量會推動微信平台的繁榮，聚集、黏住更多用戶和流量；亞馬遜的Kindle不做內容出版業務，但優秀出版商的電子書籍下載量會有助於Kindle的號召力；蘋果公司並不開發和擁有手機上各類APP軟體版權，但手機里日益豐富的APP不但使很多軟體商、互聯網企業和運營商都找到了新的經營領域，共同推動和賦予了手機新的吸引力和市場。
那些錯誤理解「生態系統」的企業，或者不具備核心專長的企業，又是怎麼做的呢？它們試圖直接經營產業鏈的所有環節（全產業鏈布局和經營）來構建自身的「生態優勢」。其初衷也許是為抵禦上下游波動、降低成本、規避單一業務風險、擴大經營規模、為用戶提供完整解決方案等等，但實際上，這一經營思路首先是違背了生態系統「開放、共創共贏 」的基本屬性。即使一時能成為業內領先者，也只是「恐龍」型的（妄圖吞食自然界的所有生物），孤家寡人式的經營實則惡化了自身經營環境。其次，布局、投資經營產業鏈各個環節，很容易陷入「多元化」經營的泥潭。分散資本、各業務板塊配套供給的封閉式經營的結果是不利於各業務板塊的競爭力，陷入財務困境是遲早的。這方面最典型的代表就是樂視的「生態戰略」。樂視的失敗，不是什麼「管理沒跟上」、「擴張過快」或刻意的融資「旁氏騙局」，而是其本身經營思路的錯誤。更令人費解的是，居然有那麼多投資圈的人士看不出其經營邏輯的荒謬而視其為「創新」大肆追捧。近年來在「兩創」的熱潮中，一些違背基本經營常識的經營舉動很多被冠以「創新」，這反映了相當多的人在企業經營基本理論素養上的欠缺。企業經營和投資一樣，一時的成功有偶然性，而一個企業能否走遠走長，主要取決於其管理層經營戰略上的造詣和認識水平。這方面，國內一些藉助行業景氣之機而暴發成名的企業，與世界上真正偉大的企業還差得很遠。
總之，把「生態系統」等同於「全產業鏈生態」布局經營，是企業多元化經營的另一個變種，其失敗是必然的。當然，投資、掌控那些行業中決定企業經營要點、且具極高壁壘的業務，對構建企業競爭優勢是必要的，與上述「全產業鏈生態」經營布局不是一回事，不可混淆。
目前A股中還有一些類似「樂視」式的「全產業鏈」經營的企業。可以看到，這類企業在資本市場的喧嘩後，其市場估值一直在降低:低PE是對其產業鏈的多元化經營的擔憂（即使目前業績優良），而低PB則是對其有形資產比重過大（多元化布局導致）的反映。對投資人來說，經營戰略是考察一家公司是否具備長期價值的起始觀察點。如果發現一家企業其經營戰略錯誤或者不可行，那就沒有必要再浪費時間跟蹤研究下去了（本文主要內容摘自徐星公司《價值評估V17》第四章第四節）。
徐星投資
xuxing2003
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