降速提質量 萬達而立之年的選擇題
對於資產的出售， 王健林認為，「買就說這個公司好，賣就說這個公司不好，這是根本不懂商業思維。不管買也好、賣也好，關鍵看買賣之間能否賺錢。對萬達的買和賣，關鍵看價格。」
中房報記者 周翔宇 北京報道
擁有從商30年的沉穩與積澱，萬達集團董事長王健林在1月20日集團年會上少有的真情流露，「2017年是萬達集團歷史上難忘的一年，萬達經歷了風波，承受了磨難。這是萬達做百年企業需要經歷的。」
同樣的「百年企業」願景第一次出現是在10年前，彼時提問王健林的是中國入世首席談判代表龍永圖。後者通過WTO將中國帶向世界，而前者也用10年時間讓萬達集團成為全球最傑出的商業地產公司。
10年的成就在質疑、誹謗接踵而至中被忽視，萬達集團2017年披荊斬棘默默與流言戰鬥。年會上，洋洋洒洒冰冷卻真實的數據揭露事件背後的真相，而王健林萬字長文的回擊更展現出其個人及萬達集團的不易與堅韌。
對於資產的出售，王健林認為，「買就說這個公司好，賣就說這個公司不好，這是根本不懂商業思維。不管買也好、賣也好，關鍵看買賣之間能否賺錢。對萬達的買和賣，關鍵看價格。」
這句話背後，是通過與融創及富力的轉讓協議萬達集團實現減債440億元，回收現金670億元，相當於減債1100億元，「萬達過去幾年在海外投了一批項目，現在我們決定清償海外債務，賣一半資產就能把全部債務清償，說明我們買和賣之間賺錢了。」
不破不立，買賣之間走過跌宕起伏三十年的萬達已經載入商業史冊，而快速做出反應後的萬達未來也逐漸清晰——萬達集團2017年收入中，服務業收入佔比63.4%，萬達集團正如其在第四次轉型中所說的服務型企業。
如果按百年一檔為企業生命線分段，萬達的此次坎坷，恰逢而立之時。30年正值青春，也是開始正視挫折和繼續上路的年紀。
買與賣
從2013年集團年會在北京召開到2016年合肥，萬達每一次年會地選擇，都是經過集團內部的深思熟慮。其背後，是武漢漢秀、西雙版納國際度假區到合肥萬達城等重點項目的落地，年會從一定程度上反映了集團內部對未來企業戰略重點的判斷和對前一年經營的思考。
1月20日，萬達集團2017年年會在哈爾濱召開。一如既往，在哈爾濱萬達集團去年開業了第6個重大文化旅遊項目，同時也是東北地區第一個萬達城。
流言看到了萬達前進路上的「出售」罅隙並將之放大，卻忘記了集團的車輪依然在正軌上前行。
而關於「買與賣」的生意理解，不僅出現在萬達年會王健林的發言中，同樣在近期麻煩纏身海航集團對外回應中，海航集團董事趙權也表示集團存在的資產買賣行為，屬於長期決策的正常業務。
無獨有偶，在經歷1年時間樂視收購風雨後，融創中國董事局主席孫宏斌在1月23日投資者說明會上首次承認投資錯判，「做生意總是有賺有賠，做任何事情都有風險，如果沒有風險也就沒有回報。」
誠然如此，買就對，賣就錯么？
王健林在去年的大手筆交易中，與融創及富力的轉讓協議實現減債440億元，回收現金670億元，相當於減債1100億元，「萬達過去幾年在海外投了一批項目，現在我們決定清償海外債務，賣一半資產就能把全部債務清償，說明我們買和賣之間賺錢了。」
相比旗下持有重資產比例大幅減少，以及在債務的縮減，萬達在資產市場也是「穩字當頭」。萬達商業退市回A股IPO，對賭協議似乎永遠都是輿論的重點；王健林在年會工作報告中卻說，「萬達要逐步清償全部海外有息負債，萬達商業H股退市資金也有了可靠方案。同時計劃用兩到三年時間，將企業負債降到絕對安全水平。」
從經營數據看，在資產和收入兩項指標中，萬達集團均出現同比下降。2017年萬達集團收入2273.7億元，完成計劃的113%，同比減少10.8%。萬達集團以成本計資產7000億元，同比減少11.5%；其中國內資產佔比93%，國外資產佔比7%。
萬達集團董事長王健林表示，減少是因為轉讓的文旅項目收入沒有計算在內，加上2016年底我們把萬達旅業資產注入一個投資企業，接近200億的旅遊收入沒有計入今年報表。如果考慮旅遊收入變化的影響，儘管2017年萬達集團轉讓了大量資產，收入同比只下降1.1%。
輕與重
除了談及買賣，萬達的輕資產戰略也在此次年會多次被提及。
2017年，萬達新開業萬達廣場49個，其中輕資產項目24個。新發展輕資產萬達廣場47個，其中合作類萬達廣場簽約37個。王健林也對這番業績表示滿意：「遠超年初發展25個輕資產、其中合作類15個的目標，超出預期。」
2017年7月急售資產包後，萬達的內部框架不斷調整。目前，萬達內部業務架構分為商業、文化、網路、金融四個集團。為了適應轉型，2018年，王健林也透露出組織框架新的調整計劃。
年會上，王健林建議將原來的商業地產更名，使其成為一個純粹的商業物業持有和運營管理商。「將來商管就是收租金，利潤每年兩位數增長，在此基礎上，再通過線上線下融合做一些東西出來，這樣公司市場估值會更高。」他還透露，萬達做了公司模擬報表，負債率也非常低，新的商管集團將是萬達集團的核心企業。
這一業務板塊的梳理實際上淡化了傳統開發銷售類地產業務的概念，集團內原先負責廣場、酒店、文旅城運營的商管公司變成商管集團，強化輕資產概念。
一系列調整正在向外界透露強烈信號，作為萬達集團金字招牌的萬達廣場再次回到業務最核心，曾經在集團第四次轉型中被置於重要地位的網科、金融等板塊未來將成為線上部分打通與線下萬達廣場的通道。
前述萬達負責人告訴記者，「萬達廣場一直是萬達的核心資產、核心企業、核心優勢。彼時轉型是為了形成新的支柱產業，2017年萬達文化產業占集團總收入達到28.1%，已成為集團另一個支柱產業。」
此外，為保證一年開業50個店的人才需求，該負責人透露萬達集團也決定今後優秀人才向商管傾斜，萬達學院培訓也要向商管傾斜。
而與此同時，另一個重大調整是成立地產集團，主要負責消化原來商業地產的房地產開發業務，但是利潤仍歸商管，同時負責開發萬達廣場重資產和輸出品牌管理。「地產集團的主要任務就是建萬達廣場，另外捎帶搞點業務就行。」王健林指出。
雖然地產業務從萬達集團最核心稍有淡出，但是從目前來看，萬達並沒有計劃完全剝離房地產業務。一位萬達集團負責人告訴中國房地產報記者，「萬達不會放棄房地產開發。但地產集團不求做大，主要看利潤。集團給了地產集團一個很低的債務上限，地產集團只能在負債上限下發展業務。」
中國房地產報記者注意到，無論是對商管集團未來業務模型的設計還是對地產集團投資上限的設定，把負債水平控制在安全區間依然是萬達集團現階段最關心的問題。
在2017年12月的蘇寧戰略發布會上王健林提出力爭10年建1000家萬達廣場。按照傳統萬達萬達廣場對資金的渴求，千店規模勢必會進一步拉升企業負債率。從這個角度看，王健林力推輕資產模式的苦心可見一斑。
長與短
對於萬達集團具體負債率控制規模，王健林在其發言中並沒有透露，而據前述萬達負責人透露，安全線隨不同時期、不同行業、不同企業規模而不同，但可以肯定，萬達集團在全球絕不會出現任何信用違約。
中國房地產報記者了解到，在萬達集團內部，企業信用問題被放在前所未有的重要位置。相對於利潤與規模，信用更類似於企業的長遠利益。
因此，不再多談10年20年後的宏偉願景，萬達2018年的另一個轉變在於更多低下頭看看腳下的路。2018年萬達集團計劃收入2479億元，僅比2017年業績提高9個百分點。
具體來看，集團對旗下各項業務勾勒了更為詳盡的藍圖。2018年商業地產收入1245.4億元，其中商管公司總收入366.4億元，租金收入326.8億元；新開業萬達廣場50個，萬達茂2個；房地產收入879億元；新發展重資產萬達廣場7個；輕資產萬達廣場50個，其中合作類40個，投資類10個。
文化集團收入733億元，其中影視集團收入581億元；體育集團收入94.3億元；文旅集團收入30.7億元；寶貝王集團收入26.4億元。金融集團收入408億元，集團其它收入92.8億元。
這份業績藍圖並沒有將網科集團列入其中。
一位不願具名的業內人士告訴記者，「萬達網科，在一定程度上是萬達對線上線下深度融合的密集嘗試。即便是萬達這樣的線下之王，要快速打通線上，也確實需要時間」。
而據中國房地產報記者了解，從總體方向來看，網科集團將會聚焦與服務萬達廣場的目標上，「線上線下融合發展是趨勢，無論萬達網科如何調整，都會朝這個方向走。」前述萬達負責人表示。
在年會上提到成立新網科時，王健林特意強調，「戰略合作者確定之後，再來確定業務目標。點這一句話，是說給網科同志們聽的。」同時，網科集團也暫不安排收入計劃。
由高速度到降速提效，王健林用年會上拋出的數據解讀了萬達追求高質量發展的選擇；而王健林對明年的業績預期，或許會是萬達集團另一個發展姿態下新的起點。
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