中國式合併，英雄並不悲情
2017年底，摩拜單車與ofo是否合併備受關注，投資人朱嘯虎頻繁被問什麼時候合併，餓了么和美團外賣是否可能合併，也成為創投界的熱點猜想。旅遊行業中，攜程促成同程旅遊與藝龍合併，曾經否認的傳聞變成事實。
曾記得2015年，伴隨著股市大跌、經濟寒冬，互聯網領域頻發「大合併」事件。外界猜測大眾點評可能和餓了么合併，最終卻與美團聯姻，成為百度糯米勁敵。大眾點評創始人張濤在告別會上痛哭的照片被媒體千般解讀，渲染得充滿悲壯色彩。趕集求婚58同城之後不久，趕集網創始人楊浩涌卸任聯席CEO，專註於瓜子二手車的發展。攜程先是合併了藝龍，幾個月後又與去哪兒合併。滴滴和快的合併後發力全線租車領域，並攜手阿里投資餓了么。就連婚戀網站世紀佳緣也牽手百合網。一時間，公司背後的操盤手如華興資本、金沙江資本、BAT等等，也都成為熱議話題。2016年，寶鋼與武鋼合併，是傳統行業的大事件。
這種市場第一名和第二名牽手的方式，被稱之為「中國式合併」。
合併，讓價值最大化的資本遊戲
有人說，論起投資，在種子、天使、VC、PE等不同形式中，併購是最令人玩味的，頗有上帝之手的氣勢。併購背後的邏輯是什麼？
蝙蝠資本創始合伙人肖軍，創立了高德地圖並親手將其送上市，期間經歷過與BAT等多家巨頭談「被收購」。而拉他入伙的蝙蝠資本創始人屈田，當年把美團引入阿里，作為美團的早期投資人，與創始人有極好的關係。他們毫不諱言，小公司奔著「被併購」的目的努力成長，本就是一種很好的選擇。
「併購不是以大吃小，而是讓公司價值最大化。」肖軍稱，資本投給每個項目都在融資協議中規定了退出方式與年限。第一，有的公司恰好到了退出階段，也有適合的機會。投資人一方面為了兌換股權降低風險，一方面為了被投公司的下一輪融資做準備，而選擇併購或被併購。第二，有的併購是為了緩解運營壓力降低成本，或終結惡性競爭，如滴滴快的的合併。再如前幾年優酷土豆的合併，與土豆面臨增長緩慢、版權競爭激烈、虧損嚴重、急需改變現狀有關。第三，有的是為了企業有更好的發展，提升自身在所處領域的能力而主動求合併。如高德上市前，由於創始人之間理念、策略出現分歧，以及考慮到有巨頭資源的幫助，公司發展會更專業化和穩健，因此曾經尋求過騰訊、阿里、百度的收購。合併後再拆分，各自再合併新的公司或單獨上市，這種例子很多。
肖軍強調，合併，最終都會一家獨大，本質是併購。幾乎都是資本變現增值的需求使然，但被併購的一方並非大眾和媒體渲染的那般悲壯與戲劇化，更多的是基於友好協商後的最優化策略。「當然，被迫的也有，強扭的瓜不甜，這類併購通常來得快，分手也會很快。」
中國移動互聯網領域，BAT中尤其以騰訊、阿里的收購動作最大，有人感慨，創業到最後都成了為BAT打工。究竟是誰在推動合併？
合併從未停止，媒體放大「表現力」
肖軍分析，有的項目是併購雙方早期投資人的推動，同時參與了他們的成長曆程，或至少對併購雙方兩邊都熟悉，認同雙方共同的目標，相信他們的優勢會在合併後放大而從中撮合。
很多早期項目的投資協議中有有細節規定，表明早期投資人有優先退出權，或股份少但投票權大，等等。比如京東的多次動作，都有投資人徐新的幫助和建議。比起VC、PE階段看數據的邏輯，早期投資人與創業者之間的信任更深，有更多「為你好」的情感因素。因而會更多從創業者的選擇出發，以最尊重、最適合的方式幫助他們規劃與併購或被併購相關的細節。有的合併是資本推動，如紅杉、IDG等，更單純的從資本增值與協調運作的角度考慮。如鼎輝推動分眾傳媒上市，就先後幫其收購了很多公關廣告傳媒公司。BAT，本身有投資部，背後又有更大的資本，更有其整體布局策略，很多併購案的大BOSS是他們是很自然。
面對「為什麼扎堆合併」的問題，肖軍認為，移動互聯網無限放大媒體效應。自媒體、微信朋友圈、微博以及科技、創投類垂直媒體的增多，都使消息傳播更快更廣。並不是突然有了這麼多合併，而是大眾得到信息的速度和信息量空前的快和大了。另一方面，媒體與大眾都喜歡追根究底，喜歡預測和打探小道消息，喜歡戲劇性衝突，捕捉噱頭，「闢謠」成為信息二次放大的原因之一。企業上市前泄密數字等重要信息要負法律責任，因此闢謠是合併案塵埃落定前各相關各方的常規行為，只是措辭表達上有區別，並非純屬營銷動作。盛傳餓了么將與美團合併的那段時間，餓了么張旭豪表示「目前談合併為時尚早，準備在2018年上市」。肖軍分析，「因為他在尋求更大的資本和更高的價格」。
有壟斷就有合併
人是會死的，企業也是會死的。這是一個永恆的哲學問題。做併購、收購是公司快速擴張的有效方式，一直在進行。及時補充新力量或者換血，企業能活得更好。
人們喜歡凡事對比。無論中外，併購本質上都是資本的經濟行為。在肖軍看來，之所以國外沒有如此規模的大合併，反壟斷法的成熟功不可沒。然而從科技進步的角度而言，壟斷在任何領域都是必然趨勢，特別是在高科技領域和互聯網領域。前不久醫療保健領域發生了史上規模最大的併購，世界最大製藥商輝瑞以約1600億美元的價格收購生產抗皺劑保妥適（Botox）的製造商艾爾健公司（Allergan）。在中國，過去幾年年鋼鐵、房地產等行業發生了很多併購，而今在國企改革和互聯網+環境下，傳統行業又將掀起新的合併潮。
國外併購發生後的一個有趣現象是，很多被併購方的高管變成併購主導方公司的高管。原因是，國外公司的職業經理人體系比較完善，高管中有很多本身就是職業經理人，有很好的管理能力。而在中國，高管往往是公司創始人，通常是誰主導合併誰強勢誰做一把手，會多一些利益與權利的博弈。因此，國內的聯席CEO，多少有些被動和過渡意味。
有壟斷的領域就有合併。對消費者來說，壟斷會帶來更好的服務和消費體驗——更標準化、更快捷、更便宜。與此同時，企業變大後動作會遲緩，顧及不到細分領域的創新，這對小創業者是一種鼓勵：併購能讓公司市值迅速提升，「100萬市值變成300萬，再併購一個變成600萬市值，滾雪球一樣變大」。肖軍說，「細分領域永遠有很好的機會。」
小的長大，大的吞併小的，永遠在博弈，生長、繁榮、衰落，生生不息。
投資人觀點
澤厚資本創始人劉國煒：
國內互聯網公司大合併的核心原因，是因為移動互聯網時代獲客紅利的結束。過去的商業是先有產品再找客戶，而移動互聯網時代是先獲取用戶，再推出產品，因為獲客成本低到可以忽略。隨著APP暴增與競爭加劇， 掃碼送禮品、發紅包、送免費體驗，越來越多從線下導入線上的方式，使獲客成本甚至高於變現成本。資本寒冬也逼著公司提高變現盈利的能力。合併能降低成本，讓公司把精力更多的放在做業務和賺錢上面。
海銀資本創始合伙人王煜全：
以美國為例，國外大公司喜歡不斷收購小公司來積累技術經驗，進行生態式產業布局，頻率高但動作不那麼大。如Google迄今為止已收購近200家大小公司或團隊，其中包括摩托羅拉。至今Facebook也收了近20家小公司。國外巨頭互聯網公司合併少見，與所處的創新環境有關。美國推崇創新，大家各有特點，很少發生同質化競爭。同時，巨頭髮展很快，小公司沒時間和機會與之抗衡。我的思考是，美國有創新，中國有市場，中美之間有天然互補的關係。我們完全可以借鑒美國的公司策略，去美國做投資，把美國的新科技項目引入中國，產生新的高價值「合併」。
文：和斌斌
原載於《中外管理》雜誌，有修改
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