KKR楊文鈞談新十年：延伸多品類策略 投資中國「新主流」

文章來源 | 21世紀經濟報道

導讀：KKR希望把公司在美國的所有產品線都帶到中國來。這家全球PE機構認為，10年之後公司在中國的資產管理業務不應該小於在北美的資產管理業務。

2017年1月，是KKR大中華區總裁楊文鈞接棒公司中國投資業務一年整的日子。

楊文鈞做出加入KKR的決定是在2016年。在此之前，他在2005年加入中華開發金控，擔任首席投資官和私募業務主管，在2011年晉陞為中華開發金控的總裁兼CEO。

11年之間，他將中華開發金控自有私募業務轉型為高速增長的資產管理平台，並完成了一系列在金融和證券領域裡的戰略性收購。

2016年，KKR的全球合伙人、亞洲私募股權投資聯席主管兼大中華區首席執行官劉海峰提出離職。

多次挽留未能成行後，時任KKR亞洲管理合伙人、如今的聯合總裁兼聯合首席運營官Joseph Bae撥出了一通電話，接聽方正是與他相識近10年的楊文鈞。

「我這十幾年一直在做管理工作，沒有直接做PE案子了，你確定你要用我？」楊文鈞為這通電話的出現欣喜，但也直接表達了心中的顧慮。

當時中華開發金控似乎並沒有比總裁兼CEO更合適的職位提供給他，這份來自全球PE巨頭的邀約出現的極為恰當。

過去的10年中，KKR累計向大中華地區的26個項目投資了30億美元的資金。2017年6月，KKR完成了「亞洲基金III」的募集。Preqin數據顯示，KKR亞洲三期基金總額遠超其亞洲二期基金的60億美元，成為該地區規模最大的一隻私募股權基金。

楊文鈞加入後，對基金的在華投資領域進行了延展。如今，KKR在中國市場關注的五大領域包括工業、消費、醫療健康、科技和金融服務。

此外，楊還對KKR中國團隊人員進行了補充和調整：在香港辦公室和上海辦公室增設了投資人員；並在負責整個在華投資業務的同時，親自帶領中國金融服務板塊的投資。

「叫老大可以，不要叫我老闆。」楊文鈞對他的中國同事們說。他要跟團隊一起去打仗，而不是坐在場內做指揮。

布局多品類

2016年9月20日，KKR在正式宣布全球合伙人、亞洲私募股權投資聯席主管兼大中華區首席執行官劉海峰辭任消息的30天後，發布了一條新的消息：「楊文鈞將自2017年1月起出任KKR大中華區總裁。」

《21世紀》：之前在中華開發金控做了五年的總裁兼CEO，什麼樣的原因，促使你作出加入KKR的職業選擇？

楊文鈞：我在2005年加入中華開發的時候，主要任務是改造這個台灣的老牌企業。

公司最初主要是以自有資金做創投業務，到2015年年終的時候，我們收購了銀行、證券、保險機構，私募股權、證券、銀行、人壽業務各帶來大約1/4的收入；從幾乎100%投資台灣地區的創投機構，成為了一家覆蓋亞洲範圍PE和VC階段投資的機構；整個私募股權投資業務從過去只用自有資金投資，發展成為自有資金和外部資金各半。

到這時，公司的整體轉型已經差不多完成，需要CEO做的工作從過去的「改造」變成了日常運營。所以那個時間點我就跟董事會報告說，希望讓賢給日常運營的人去做、把績效再做起來。就在公司和我討論關於新工作安排的時候， Joe給我打電話。

這對我來說是很好的機會。繼續留在中華開發的話，卸任CEO之後無論公司把我放在哪個職位上，都會顯得尷尬。而現在，我加入KKR後還保留著金控集團董事的席位，作為個人為他們提供一些支持。

《21世紀》：KKR在中國地區還是做PE階段的投資比較多，不過你在中華開發金控時做的已經是多資產管理業務了。

楊文鈞：是的，當時我也提出這十幾年沒有自己直接做PE案子了，一直擔當管理角色，問他們是否想好了要用我。

Joe對我說，他們對中國有更高的期許。KKR中國是個人才濟濟的地方，不怕找不到好的人才去做案子，更需要一個有構建業務的經驗的人。

之後和兩位創始人面試的時候，George （21記者註：KKR聯合創始人、聯席CEO George Roberts）說，他認為10年之後KKR在中國的資產管理業務不應該小於在北美的資產管理業務。

他們希望把公司在美國的所有產品線都帶到中國來。當然，團隊也理解中國和美國的國情不一樣、不能完全複製，但至少我們的私募股權、房地產、能源、基建、私募債權都是可以在中國找到機會的，也都是有市場需求的。

我們也有共識，中國的PE投資未來將是本地貨幣的市場。就像我們在歐洲做PE不可能不做歐元基金一樣，在中國也不可能不做人民幣基金。

整個的這些業務構建計劃，是我們繼續把在華PE業務做大做強以外的另一個重要任務。這些會涉及新產品、人員布局，要重新應用我之前十年建立業務的經驗，用可能十年時間去再做一次。這一次，我們有來自全球的資源支持，對我本人也是更大的一次挑戰。

《21世紀》：KKR在中國地區的新產品，具體是怎樣規劃的？

楊文鈞：KKR的老本行是做私募股權投資，包括PE投資、槓桿收購。你看我們在美國的發展，在私募股權這一塊已經開始做多元化，除了控股型併購，我們也做參股、也做高科技、也做生醫（21記者註：指healthcare，「醫療健康」）。所以你看我們現在有新科技基金、生醫基金。

我們的新科技基金名為「新時代科技基金」（Next Generation Technology Growth Fund），是一隻全球基金。也就是說，我們過去主要是做併購，現在也看新興技術。

KKR一直是投資在經濟體里扮演領導地位的企業，能做收購最好，不行的話也可以參股。也就是說，我們行業裡面選擇龍頭企業。

第二個，我們也在利用在私募股權投資行業的優勢，開始做其他的資產類別，比如房地產、私募債權、基礎設施和能源。這些資產類別需要從私募股權中分離出來，主要是因為LP對投資風險和投資回報的需求不同，但做這些投資所需要的資源、人脈、投資管理能力都是共通的。

比如，一些房地產業務和我們的私募股權投資項目有關。還有的時候，我們會碰到一些風險很低，但預期回報率無法達到我們私募股權基金回報要求的案源，這種情況下我們也可以通過債權的方式去做。

如果我們只有私募股權業務，就像是一個只有榔頭的人。通過多資產業務，我們除了有榔頭，還有鋸子，還有老虎鉗。這樣和標的企業的老闆談業務的時候，我們可以說「你看，我們有一個工具箱，可以更好地來幫助你」。

這就是為什麼我們在美國從私募股權投資發展出了不同的多元化產品，有時候是投資人有需求、有時候是標的企業有需求。我們希望把這一套模式也帶到中國來。

擁抱兼并購

KKR早前在中國PE行業以眾多的農業項目聞名，過半的標的企業覆蓋了畜牧、牛奶、飼料及寵物食品等諸多細分領域。此外，KKR也有少量消費品、教育及環保行業的投資案例。楊文鈞加入後，對基金的在華投資領域進行了新的延展。

《21世紀》：回到股權投資業務這一塊。加入KKR之後，公司在中國股權投資業務上的策略有微調么？

楊文鈞：不要講調整，我們講的是延伸。也就是說，以前做的還會繼續做，但是我們確實覺得現在的市場氛圍適合我們去展開一些更不同的投資。

我和David是很好的朋友，早在他大學畢業時就相識。他領導KKR中國業務的11年中，做了很多和食品安全、消費相關的投資。從現在來看，這在當時都是非常正確的決策，也為基金帶來了非常好的成績。

我們看未來的十年，食品安全已經不需要特意強調，消費者需要的是更多的體驗。當一個經濟體成長到一定階段，消費者的需求會開始趨於多面化。所以我們現在更加開放對產業的關注。

過去十幾年KKR在中國有過半的投資是在食品和農業領域，其他投資還包括環保、新經濟投資等。如今我們已經調整成五個專註的行業，包括工業、消費、醫療健康、科技和金融服務。

其中，工業包括生產業、環境保護、工業服務等，由董事總經理季臻負責；消費包括農業、教育、新媒體等，由大中華區董事孫錚負責；醫療健康由亞洲董事龔春和負責；科技我們有一個全球的團隊在看，中國會是很大的案源貢獻者；金融服務是由我本人來負責。

《21世紀》：這五個板塊都由2017年募集完成的亞洲三期基金來投資嗎？

楊文鈞：主要是通過亞洲三期基金去投資。也有一些項目，比如我們最近在印度投資了一家很好的公司，但只是佔小股，這個項目我們就用公司的自有資金進行投資了。KKR和很多全球性PE基金不同，我們有一個很大的Balance Sheet（21記者註：即自有資金），規模大概是120億美元。

在中國的投資也主要是通過亞洲三期基金進行，也有一些是通過全球房地產基金、私募債權基金等去做，也有一些會放在Balance Sheet上。

《21世紀》：怎麼分析當前中國的併購和收購市場？

楊文鈞：這是KKR過去十年在中國沒有很多涉及，但從去年開始做的一類投資，而且案源還不少。

我們在2017年已經完成交易或者簽約的項目已經有三個，現在還有另外三個項目基本已經確定會做大股東。從去年到現在，一共是六個項目，其中有兩個是私有化，另外四個有一個共同點，都是融資後去做合併和擴展。

《21世紀》：這和很多市場觀點不同，大家之前都認為企業家傳承是做控股型併購的機會。

楊文鈞：我之前也相信。從理論來講這個機會絕對是有的，但在整個2017年我們都沒有碰到。似乎中國的企業家們都沒有要退休的打算。

相反，我們碰到了很多特別積極的中國企業家。有一位醫生出身、創辦了一家私立醫院的企業家來找我們融資，那是很大的融資金額、意味著他主動選擇做小股東。

這種選擇有兩種原因。第一，現在的市場上大家都在快速地進行合併，如果他不找到足夠多的資金去做合併，他就會被其他企業吞掉。大家都希望做「買家」，而不是被合併。第二，中國企業家已經了解私募股權的遊戲規則，他知道我們有基金周期的限制、最後一定會退出，他明白，只要創造足夠的財富，基金都是按照牌理出牌的。

重金新經濟

2017年9月，KKR領投金融科技公司隨手科技的2億美元C輪融資。這是KKR亞洲三期基金在中國地區的第一筆投資。「我們不再把新科技定義為主流企業的挑戰者，他們正在成為新的主流企業。」楊文鈞說。

《21世紀》：從投資金額上看，中國市場上VC和PE投資的邊界似乎打破了，也有人講，大型PE項目和小型併購項目的界限也開始模糊了。

楊文鈞：主要的原因是過去的挑戰者成為了今天的衛冕者。PE基金主要是買主流企業、VC主要是投資發展型的企業，現在很多新經濟企業已經兼顧了這兩點。

也就是說，從規模上來說，這些企業已經是PE項目，但從發展的角度來說，他們還是VC項目。所以你也看到，現在VC基金的規模越來越大，因為它的標的物不再是十個人的小公司，而可能是幾萬人的大企業。

我們最初看新科技的時候，是看科技能夠如何影響這些行業龍頭企業的發展。之後我們發覺，這些新科技已經不僅是在影響我們的龍頭企業，他們正在變成新龍頭。

投資新經濟公司的時候，我們的投資方式也要進行一些調整，不能每一次投資都要求做併購、做大股東。新經濟公司最重要的是人，成為大股東未必能為公司創造新的價值，所以我們的投資會更靈活，也會去做參股的項目。

《21世紀》：KKR曾經做過專門的中國成長期的基金，還會繼續做第二期、第三期嗎？

楊文鈞：不做了。並不是說我們不能做小投資，或者說小投資沒有吸引力。而是做3000萬美元的投資和做大型項目所要走過的流程、付出的時間是一樣的。

按照過往的平均比例，亞洲三期基金的93億美元中將有至少30億美元會投資在中國市場。如果做單筆3000萬美元的項目，就是100個項目，這對於我們的團隊來說不是恰當的選擇。

所以說，儘管成長期投資是個不錯的生意、之前的中國成長期基金出資人也會滿意於我們創造的基金回報，但從生意的選擇來看，這對KKR來說不是最好的投入資源的選擇。

但是，除了前面我講過在投資板塊上會做延展，在投資模式上我們也做了拓展。比如，我們仍然可以在被投企業中做小股東，只是我們選擇標的的標準非常高，幾乎必須是產業的龍頭。如果一家產業龍頭企業願意讓我們參股，而且我們真的可以做他們有附加價值的投資人，我們還是會做這個事情。但一定不會去找個中型公司做參股的投資了。

這一類的投資，比如我們向海爾投資了近6億美元，只佔10%的股份。但仍然可以提供很多附加價值，比如幫助他們去收購GE家電業務。這類投資我們還會繼續做，只是因為沒有中國成長期基金，不會再做三五千萬規模的參股投資。

《21世紀》：KKR一直沒有做人民幣基金，這方面是怎麼考慮的？

楊文鈞：我們都相信，整個的PE市場最終還會是本土貨幣的市場，就像我們在歐洲做PE投資一定會成立歐元基金，在中國做PE也不可能長期不做人民幣基金。

但執行上還要一步一步來。我們希望等遊戲規則更清晰之後再進入這個市場。

如果我們做人民幣基金，一定會組建一個專職的投資團隊，因為美元基金和人民幣基金的投資思路並不一樣。

當一家機構管理人民幣基金的時候，競爭對手就是人民幣基金管理機構，所以必須要用人民幣基金的做法把它經營好。這並不是說只要你懂投資，美元和人民幣之間只是幣種的差別而已。這是蘋果和桔子之間的差異——都是水果，但性質是完全不一樣的。

《21世紀》：對包括KKR在內的全球PE機構來講，做人民幣基金的必要性在哪裡？

楊文鈞：未來中國的人民幣PE市場一定會比美元PE市場要大。現在美元基金在中國還有機會是因為很多TMT企業仍選擇到美國去掛牌，當中國的資本市場實現報備制時，大部分企業家都會選擇公司在中國A股掛牌，融資時肯定會選擇融人民幣基金。

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