我為什麼離開Google加入Grab？

編者按：本文作者Steve Yegge是一位在Google工作了13年之久的技術老兵，不久前，他從Google離職加入了東南亞的打車公司Grab。在這篇文章中，他分享了自己為什麼要從Google離開並加入東南亞創業公司Grab，其中有很多關於Google的不為人知的秘密，相信會讓很多看官大吃一驚。（註：本文內容僅代表作者個人的觀點）。

在Google工作了將近13年之後，我最終還是決定離開了。之前我從未想過自己會離開Google。我一直認為我會死在谷歌——要麼被公司提供的免費巧克力布朗尼蛋糕噎死，要麼被 YouTube強制執行的越來越離奇的政策嚇得心臟病突發而死。但是，不管我是如何想像這個死神是如何追著我的，我總是以為他會用五顏六色的辦公傢具、免費的食物零食以及一群天才員工將我團團困住無法離開

想從Google挖人其實並不容易。雖然這家公司已經有20年的發展歷史了，但是無論你用什麼標準來衡量這家公司，Google依然是全世界最讓人神往的公司之一。我想和大家分享的有關Google的精彩故事有很多。Google應該不在意我在博客上分享有關它的故事，Google也從來沒有完全禁止員工這麼做，然而我還是受到了來自Google的VP們的很多間接壓力，所以很多有關Google的精彩故事最終還是沒能與大家分享，很失落。

但是，這些並不是我今天想在接下來的這篇文章里說的，對於那些之前Google不讓我分享的故事，我今後會將這些故事整理成一本書。今天，我想和大家分享一些有關Google的新故事，我相信大家對這些新故事將會非常感興趣。事實上，我敢肯定的是：無論你是誰，這篇文章中的有些內容肯定能夠讓你大開眼界。

在分享有關Google的故事之前，我想大概分享一下我對Google的觀察和了解。這有助於你了解我為什麼會選擇離開這樣一家偉大的公司並加入Grab。

我為什麼要離開Google？

我離開Google的主要原因是Google已經不再創新了，它在很大程度上已經喪失了創新的能力。為什麼這麼說呢？我相信其中的原因有很多，我在這裡將列出其中的4個主要原因：

（1）Google太保守。Google太專註於保護自己已經獲得的東西，害怕冒險和真正的創新。在Google，甘心當守門人和規避風險是一種常態，而不是一種例外。

（2）Google陷入了辦公室政治的困境中，這是任何大公司都不可避免的一個問題。相比辦公室政治，唯一真正的替代選擇是獨裁，但獨裁也有它自己的缺點。正如Google的前 SVP Bill Coughran所說的那樣，政治是人類在過去5000年的歷史中發明的用來解決資源爭奪問題的最佳方案。所以政治並不一定是壞事。但政治是一個繁瑣的流程，它會導致你你放慢速度，在執行上出現問題。

（3）Google太傲慢。我花了好幾年時間才真正明白，即使一家公司里的員工都是謙遜的員工，但這家公司依然會成為一家傲慢的公司。Google的這種傲慢是一種「我們」的傲慢，而不是「我」的傲慢。當一家公司像Google那樣取得巨大的成功的時候，這家公司就會滋生一種不可戰勝的感覺，甚至會覺得這是天命，但是這會引髮帶來悲劇性的結果：自大、無力發明症候群、失去與顧客的聯繫、糟糕的戰略決策。我喜歡Google公司里的員工，他們大部分人都絕頂聰明，而且不管他們在自己所在的領域內有多麼厲害，他們都有一顆謙遜的心。

但是，這家公司的戰略卻是一團糟。在過去5到10年的時間裡，任何關注過Google發布會的人應該都感受到了這一點。很長一段時間以來，Google會做很多讓大家感到抓腦困惑的事情：選擇無法獲勝的戰鬥，然後試圖將產品強迫推給用戶使用（如Google+）；推出受到廣為詬病的產品（如Allo）；放棄並關閉很多用戶喜歡的服務（如Reader和Hangouts）；推出互相競爭但不兼容的官方API框架（如gRPC vs. REST）；推出具有明顯競爭性但不互相交流的棧（如Android native vs. Dart/Flutter），這樣的例子還有很多。Google近10年里在創新方面的努力讓人感到困惑，而且大部分的創新嘗試都是不成功的。Google自己也知道這一點，所以它和各位看客一樣為之沮喪。

（4）Google現在開始100%地關注自己的競爭對手，而不是100%地關注自己的客戶，這可能是最糟糕的一點。為了在這方面做出轉變，Google做了一個微弱的轉變，即對公司內部的Slogan做了改變，公司內部的新Slogan是：「以用戶為中心，其他一切將會紛至沓來。」（Focus on the user and all else will follow）。但是不幸的是，Google這只是在嘴上說說而。不是說Google不關心用戶，其中的問題在於，公司內部的激勵機制無法讓大家做到真正關注用戶，Google太忙了，以用戶為中心這件事的重要性總是被忽略。光有一個Slogan是不夠的。Google要做的是努力留出專門的時間讓員工和顧客交流。但現在，Google玩的是一場更簡單但卻更危險的遊戲，它用對競爭對手的關注取代了對客戶真實需求的關注。Google內部激勵機制也是圍繞這個來展開的。Google激勵大家開發出成功的產品和功能，而實現這個目的的最簡單和最安全的辦法就是抄襲競爭對手。

如果看看Google在過去十年時間裡發布的所有產品，你會發現基本上都是抄襲競爭對手的：Google+ (抄襲Facebook), Google Cloud （抄襲AWS），Google Home （抄襲Amazon Echo）， Allo （抄襲WhatsApp）, Android Instant Apps （抄襲Facebook和微信），Google Assistant （抄襲Apple的Siri），類似的例子還有很多。谷歌深陷「你做我也跟著做」的模式已經有幾年時間了。Google的DNA中已經不再有創新了，這是因為Google關注的一直是競爭對手，而不是用戶。

公平地說，也是有一些例外的。Google的Cloud Spanner、BigQuery、TensorFlow、Waymo和其它一些產品都是非常具有創新性的產品，行業內的其它公司需要花很長時間才能才能在這些領域趕上Google。但這些產品並不能為Google近年來推出的眾多失敗的消費產品進行辯護。

簡單地說，Google已經不再是一個鼓舞人心的工作場所了。我喜歡我自己被工作點燃和激發的感覺，但是Google已經無法點燃我內心的激情了。

所以，和很多Google員工一樣，我近幾年來已經開始思考下一站該去哪裡了。但是究竟該去哪呢？要想成功從Google挖人，需要提供非常好的條件才行，不說別的，就說工作環境吧，Google擁有一個令人難以置信的工作環境，特別是對工程師來說更是如此。

典型的大牌科技公司基本都在西雅圖地區，但是我認為那些公司中的大部分和Google一樣都存在嚴重的大公司病。最近一段時間，Facebook的大部分創新都來自它收購的公司（Instagram、WhatsApp和Oculus）。我自己不喜歡Facebook的文化，我是從在Facebook工作的朋友那裡了解到的Facebook文化。

Amazon依然在繼續創新，但是，他們也在抄襲競爭對手的想法，而且經常欺負那些小公司。通常情況下，大公司都會喜歡欺負小公司。我很想在這裡取笑一下Jeff Bezos，但是我聽說貌似沒人能連續取笑Bezos三次之後還能繼續活著講故事的，所以我也就放棄了取笑他的想法。但是，我曾在Amazon工作過七年，這次離開Google後我想嘗試一點不一樣的東西。甲骨文、Twitter、蘋果、eBay、微軟、Adobe、Salesforce，所有這些大公司看起來都差不多。

如今，你似乎只能從創業公司那裡找到能讓人振奮人心的感覺了。我差點就加入了其中幾家創業公司，但好像每一家都不是特別合適。

所以，當我在那裡琢磨著尋找靈感的時候，我突然收到一封之前在Google時的一位關係比較好的同事的郵件，他的名字叫Theo Vassilakis，他從Google辭職後創辦了一家大數據創業公司Metanautix，後來他將公司成功賣給了微軟。他在郵件里告訴我說他剛剛加入Grab擔任CTO一職，Grab是一家總部位於新加坡的創業公司，它在西雅圖設有辦公室。而這就是我們冒險之旅的開始。

我為什麼選擇加入Grab？

令我感到意外的是，我加入了一場戰爭。沒有更好的方式來形容它了。我覺得自己好像加入了革命戰爭，周圍都是游擊隊，我們一起並肩作戰，結局不是勝利就是死亡。

我已經很久沒有這麼興奮了。上次這麼興奮的時候還是在做 Grok這個項目的早期階段。Grok是Google內部的一個項目，當時為了改變開發者與擁有上億行代碼的代碼庫之間的交互方式，我每天工作時間都超過12個小時。我當時做的事情只是改變開發者的世界，與那次相比，我這次要改變的事情要大得多。

如果你看看大西雅圖地區的技術機會熱圖，從微溫帶（Niantic、OfferUp）到溫帶（Facebook、Amazon），再到熱帶（SpaceX 以及小創業公司），在這個熱圖裡，Grab就是一個能夠燃爆你的臉的打綠色火焰球。

Grab是東南亞歷史上最大的創業公司。Grab正在最大的舞台上參與當今世界上最重要的一場戰鬥。我是在從雅加達回來的飛機上寫下這段文字的，我在那個地方見證了歷史性的一刻。

從互聯網發展早期至今，我從來沒看到過這麼大一塊尚未被耕種的互聯網土壤，而且可能比我想像中的還要大。

Grab是什麼？對於這個問題的最簡單的答案是：Grab是東南亞地區的Uber。然而這是一個比較糟糕的營銷信息，因為 Uber正在盡最大的努力成為美國最讓人討厭的公司。此外，將Grab比作東南亞的Uber也是不準確的，因為Grab 和 Uber這兩家公司的理念是截然不同的。

與其將Grab與Uber進行比較，還不如聽我來講一個故事，這個故事源自我的嫂子 Cathy 和他丈夫 Romano做的快餐車項目。在那之前，Cathy在家驗光師的店裡工作，Romano在圖書館工作，所以他們倆的起點都很低。為了創辦自己的事業，他們倆多年來一直在存錢，他們在創業前還做了大量的調研工作，從而確保自己的創業能儘可能地順利和成功。

2012年，他們正式開始了 Xplosive 快餐車項目，主要提供菲律賓和越南菜式的美味街頭小吃。這個項目非常成功，他們得到了很多獎項，西雅圖的一些主要雜誌都對它作了報道，西雅圖市長還親自接見了他們倆，還參與了大型的餐飲演出，他們甚至還出現在了Jeff Bezos為他的投資者拍攝的一段視頻中並成為其中精彩的一幕，視頻主要講述了Amazon在南湖聯盟地區是多麼的時髦。Xplosive 的顧客（大部分為Amazon的員工）每天都會在快餐車到達前一小時就開始排隊，一卡車的食物通常幾個小時就能售完。

這聽起來是一個非常成功的創業故事，不是嗎？他們在恰當的時間踏上了快餐車這股創業浪潮。僅用了幾年時間，快餐車就已經遍地都是了。但在去年早些時候，Cathy和Romano突然把他們的快餐車和他們位於Amazon旁邊的夢寐以求的城市停車位賣了，並悄悄開放了一家通過Peach配送外賣的全日商業廚房。

他們之所以會做出這個戲劇性的改變，是因為他們聽到了消息，他們是第一批認識到餐飲行業將會發生巨變的人。餐館和快餐車都會被Peach和Uber Eats吞噬。整個餐飲行業也將因此發生一次巨大的變化。這就是為什麼你看到一些大飯店啟動快餐車項目的原因，但這也救不了它們，整個快餐車行業也將被外賣行業顛覆。不過快餐車永遠不會徹底消失，因為他們可以在天氣好的時候在當地場館賺錢。但這不是它們賺錢的主要渠道，小企業們最大的營收來源來自外賣業務。

外賣像颶風一樣席捲全世界，外賣的廣告甚至插到了足球比賽中。這個一個建立在網約車基礎上的呈指數級增長的新行業，而網約車本身發展的時間也不過短短几年。司機配送員可以到任何地方取餐，並可以將外賣送到城市裡的幾乎任何地方。

這個行業的出現產生了非常深遠的影響。事實證明，外賣是一個民主化的過程：它讓餐飲行業變得民主化，為夫妻檔創業創造了前所未有的機會。此前，開一家餐館是一項耗資巨大的事情，快餐車的出現降低了進入餐飲行業的門檻，而外賣的出現則將進入餐飲業的門檻幾乎降為零了。Cathy 和 Romano意識到，他們甚至可以在自家的廚房裡來啟動外賣創業，他們處在新時代的前沿陣地。當外賣時代不可避免地到來時，人們將能夠從他們的鄰居那裡或是城市裡的任何人那裡預定外賣。這將永久地改餐飲行業。

但是讓人感到震驚的是，從網約車到外賣，到專用廚房，再到外賣行業的夫妻檔創業者，所有這一切都發展太快了。從技術的角度而言，這似乎是在一夜之間遍地開花。從我的角度來看，過去的幾年時間裡，當Google團隊疑惑著要推出什麼樣的新產品時，新興行業正在不斷大量湧現，並在後來的顛覆者的帶領下不斷演進，今後無疑還將出現更多的新興行業。

在這批文章的開頭，我抱怨說Google已經沒有創新能力了，現在讓我們面對這個現實：不管是 Uber、Amazon還是Facebook（Facebook 外賣），所有這些公司都沒有看到餐飲行業的發展潛力，他們只是簡單地複製其它公司的做法。

在了解了這些背景信息後，下面我將告訴大家我為什麼要跳槽加入Grab。當我聽說Grab提供的職位機會並最終了解它的發展潛力之後，我很快就答應了加入其中。

東南亞：全世界的戰場

我將網約車行業視為一個巨大的顛覆者，相信你已經知道這一點了。網約車已經激怒了全球各地的計程車公司，甚至引發了一些肢體暴力。網約車是一項具有革命性的變革，並且已經成為一個平台，發展迅猛地讓人難以置信的外賣行業正是藉助這個平台發展起來的。

但是在美國，很多人都非常討厭Uber，因為「Uber對待司機就行對待奴隸一樣」。司機必須自己購買汽車、保養汽車、為汽車上保險、支付汽車燃料費和洗車費等，整個Uber被大家看作是一個掠奪性的業務。說實話，我也不知道其中哪些是真的、哪些是假的。但是考慮到數以百萬計的司機都選擇加入Uber平台，而且考慮到大部分人在優化自己收入這方面都很聰明，網約車在歐洲和美國再怎麼差也只能算處在道德灰色地帶，因此加入Uber對大多數司機來說應該算是一筆比較划算的買賣。

但是網約車並沒有讓美國和歐洲的社會變得更好，它只是讓每個人的出行交通變得更加便宜和便利。外賣行業的出現可以說是一次巨大的社會變革，但網約車本身卻並不是如此。

然而在東南亞 ，網約車是絕對的一個能夠改變社會的革命性產品，這種社會變革是我們這種能將選舉的真人秀明星送到總統辦公室的國家無法體會的。東南亞的交通條件太糟糕了。除了新加坡之外，東南亞其它不同國家的交通基礎設施可以用「糟糕」、「很糟糕」和「幾乎不存在」這三個詞形容。信用卡行業也幾乎不存在。所以在東南亞國家推廣網約車要比在美國難太多了。但是，東南亞有將近5億人口迫切地需要更廉價的交通出行方式和更多的就業機會，而網約車能夠同時滿足他們的這兩個需求。

東南亞地區的人們在從事了網約車司機這份工作之後，他們的工資變成之前工資的3-5倍是非常正常的。我甚至不需要看Gartner發布的報告、僅僅通過問問我的家人就能了解這一點。我妻子Linh是越南裔，她的很多親戚朋友都生活在越南、菲律賓、印度尼西亞和新加坡等東南亞國家。我們已經有六位親朋好友這些國家註冊成為Grab司機了，他們非常喜歡這份工作，而這份工作也改變了他們的生活。

因此和美國不一樣的是，網約車在東南亞是整個社會和經濟基礎設施領域的一個徹底變革者，包括新加坡、泰國、越南、柬埔寨，到緬甸、馬來西亞、印度尼西亞和菲律賓，這些國家有6.2 億人（是美國人口的2倍），包括12座超過200萬人口的城市（美國只有4個這樣規模的城市）。東南亞的中產階級人數有望在幾年內翻一番，達到4億。

我有提到這是一個巨大的機遇嗎？

在交通行業被變革之後，接下來將會迎來外賣高潮，這跟在美國的做法是一樣的。在東南亞地區，外賣行業的發展速度將會更快，因為任何一個東南亞人都會告訴你，他們對吃這件事比你更上心。美食在融合東南亞文化過程中發揮的作用是西方人無法想像的，對那些住在大城市裡的西方人更是無法想像。

但是我真正想說的是：交通和食物還只是表面。例如，當日送達外賣可以進一步擴展至當日送達任何東西。未來幾年裡，我們每年都會看到一些顛覆者的出現。支付和金融服務行業將會最先被顛覆，而這兩個行業中蘊含著巨大的驚人機遇。

想要叫網約車或叫外賣，你需要下載 Grab的App。在東南亞，每個人都有智能手機，所以每個人都能下載Grab App。這意味著下一個要解決的問題就是移動支付。Grab正在和當地商家合作，讓人們能夠直接使用 Grab就能直接支付他們在店裡購買的東西，目前合作的商家數量已達數百萬，而且還在以驚人的速度增長。

為什麼這一點很重要？畢竟，移動支付在美國並沒能成功推廣開來。Visa推廣移動支付已經推廣了好幾年了，但還是沒人願意買賬；事實上，美國的移動支付現狀可謂是一團糟。但是移動已支付對東南亞的意義卻非常重要，因為東南亞現在基本還是一個現金社會。在東南亞，只有不到 2% 的成年人擁有信用卡，超過60% 的人甚至連銀行賬戶都沒有。但是東南亞的人民對銀行有深深的不信任感，此外還存在大量的信用卡欺詐案件，這就導致絕大部分人依然選擇使用現金。

但是那裡的人們相信智能手機。這一點要感謝喬布斯。東南亞人民的智能手機使用量可能比世界上其它任何一個地方的人都要多。西方社會有這樣一個習俗傳統：當你和家人一起吃放的時候、和朋友一起出去玩的時候、或者乘坐摩托車的時候，這些時候都是不應該看手機的。但是東南亞並不是如此。所有東南亞人時時刻刻都在開心地盯著手機看。

東南亞是一個現金社會，但是現金存在很多問題。無處不在的小偷，舊世界的賄賂、腐敗、欺詐和舞弊的基礎依然存在。舉個例子，當你乘坐計程車的時候，如果你不注意，你很容易被車裡沒有計價器的司機漫天要價，如果你不按照司機說的金額付錢，司機就會來警察來逮捕你，他會將從你這裡要來的錢的一半分給警察。

如果你購買所有商品都使用Grab 軟體來支付，那麼所有商品的價格都是預先定好的，你一點現金都不帶也沒關係。不管東南亞之前多麼以現金為中心，如今東南亞的人民正在以讓人驚訝地速度採用這種全新的支付方式。他們現在可以直接用現金來給Grab 賬戶充值，所以他們對銀行的不信任可以被完全規避。

移動支付將自然而然地會開闢更多的垂直行業與服務，現在你在西方用錢做的很多事情，你現在在東南亞都做不了。移動支付將為每個人開闢全新的垂直行業，對於生活在偏遠農村的人也是如此。世界正在我們眼皮底下發生劇變。

我為什麼說自己加入了一場戰爭呢？

網約車領域還有Uber，Uber現在無處不在，不過在中國市場是一個例外。在中國，Uber因為各種原因被滴滴打得落花流水，最終不得不退出中國市場。我們能從Uber退出中國市場得到兩點主要啟發：首先，網約車領域是一個贏家通吃的領域，它通過聯合所有的垂直領域而創造了一個網路效應，這就使競爭變得非常困難。這就是發生在中國的滴滴身上的事情。因此，競爭者們將會持續戰鬥，直到只剩下最後一個玩家活著。所以說這是一場至死方休的戰爭。

另外一個啟發是，Uber是可以被打敗的，而在幾年前，Uber好像是不可戰勝的。坦白說，我個人認為Uber也會失去東南亞市場。他們現在正在謀劃IPO，所以他們需要讓自己的財務數字看起來儘可能漂亮一點。但是我們現在都知道，Uber正以以比其他任何公司更快的速度在燒錢和虧損。正如一位知名投資人所說的那樣，網約車市場就像在桌子上堆滿金錢，然後再往桌子上澆汽油把錢一把火燒完。為了補貼司機和乘客並推廣自己的產品，Uber已經砸了數十億美元，以期望獲得用戶長久的忠誠，並期望這份長久的忠誠能夠幫自己把全世界各地的競爭對手都趕盡殺絕。當然，這些競爭對手也會被迫以同樣的方法來還擊。

實事求是地說，我並不知道未來將會發生什麼，而且我還是這個行業的新人。但是如果要打賭，從長期來看我並不會將賭注壓在Uber上，Uber必須儘快止損，並且它在東南亞市場正在被慢慢趕超。

除了Grab，在網約車領域，東南亞市場還有一個非常強大的玩家，那就是Go-Jek。「Go-Jek」和「Grab」是一對死敵，他們陷入了一場「生死之戰」，而這場戰爭將開啟現代歷史上最大的社會和經濟轉型。因此，儘管Vizzini警告我們不要這麼做，但我自己還是捲入了這場亞洲網約車市場爭奪戰之中

我從來沒有如此興奮過。直到上周我第一天上班，我才真正知道在Grab上班原來是如此激動人心的一件事。我參加了 Grab 在雅加達召開的高層會議，而會議的一部分內容是一場名為「極速前進」的比賽，在這場比賽中，我們需要預約2 輪和 4 輪的座駕來環城騎行或行駛，來與其他隊伍比賽。當我跳上我預約的摩托車的后座後，抬頭望著熱帶雨林，司機徑直衝向迎面而來的車流，我脫口而出：「我要死了」。當我發現馬路上到處都是綠色的Grab 和 Go-Jek 的頭盔時，我才明白這其實就是一場戰爭。

這場戰爭有兩個戰場：線上和線下。在線上，我們必須在最短的時間裡集合全世界頂尖的技術，而且它的業務需求與業務邏輯都會變得越來越複雜。但 Grab 做出了明智的技術選擇，比如使用AWS、Go 語言以及適用於 Android 的 Kotlin。他們沒有得無力發明症候群 ，所以他們沒有浪費時間去重新發明輪子。我有信心我們能贏得這場戰役。

在線下，有無數的線下代理人（是真人）參與到開拓司機、商家、乘客與其他參與者的工作中去。這裡我們所說的代理人的數量是十萬、百萬級別的。我不會告訴你Grab是怎麼做到這一切的，但這些數字都是真實的數字。

全世界的目光都聚焦在東南亞，銀行、投資機構、大型企業、政府監管機構、黑手黨等等，每個人都衝進來在暗處開火。Amazon在新加坡剛剛推出當日達的 Prime 快遞服務；滴滴、軟銀以及其他很多投資人都開始在這個領域內的關鍵玩家身上投錢。當我說全世界的目光都聚焦於Grab的領土時，我並沒有絲毫誇張。石油公司、電力公司、汽車公司、電池公司、信用卡公司、銀行、國際餐廳、旅遊公司、計程車公司、航空公司、零售商等等幾十個主要行業都將受到這場戰爭的影響，他們都希望這場戰爭朝著對自己更有利的方向發展。

Jeff Bezos花了20年時間嘗試解決最後一公里的配送問題。在1999年時候，他把我們所有人叫進一個房間，告訴我們 300 多名員工說Amazon快要死了，當時Amazon處在曲棍球棒增長曲線上的一個轉折點，我們都獃獃地看著他，想知道他到底在想什麼。他平靜地告訴我們，我們賣的都是書籍、音樂和視頻，所有這些產品在未來都將被數字化，所以這些實體產品很快就將消亡。就在那時，就在那裡，他預測Kindle、iTunes和Amazon Instant Video這些產品將會出現。他預測是這些產品在幾年之後才最終出現。他說，如果我們沒有陷入死亡地帶並進而進入其它領域，我們在幾年內就會死掉。他告訴我們，我們必須要能夠銷售和配送任何產品，如果需要的話，我們甚至需要能夠銷售一頭活的大象。所以我們解決了這個問題。

但同時他也告訴我們，如果我們無法做到當天配送的話，那麼我們就打不過當地的商家。所以他著手解決最後一公里配送問題：讓顧客在下單後的在一個小時左右完就能收到購買的商品。20年過去了，Bezos依然沒能解決這個問題。當然，Amazon在某些城市的幾個特定的SKU 是能做到當天送達的，此外他也做了 AmazonFresh 和其他一些新的嘗試。但是在全球範圍內，最後一公里的配送問題只有到網約車網路出現之後才可以解決。

沒有哪個地方的最後一公里配送問題是比東南亞地區更難解決。東南亞地區的人口密度最高，那裡的交通情況最糟糕，基礎設施也最糟糕，那些想要在下訂單後立刻就能收到商品的智能手機用戶數量也最多。

Grab將會贏得這場戰爭。我之所以知道這點，是因為我已經見過Grab的人了，也見到他們的盟友了，他們的顧客我也見過了。Grab擁有一支讓人難以置信的團隊。Google的員工不願走出象牙塔去拜訪真實的客戶，與Google的不同的是，Grab 的口號是：「深入用戶」，他們不斷鼓勵每個員工都儘可能多地與Grab的真實用戶去交流，只有這樣，他們能夠同時了解客戶的需求和市場趨勢，並有針對性地快速做出改變。

口號的力量是非常強大的。Amazon的口號是：「地球上最以客戶為中心的公司」，如今它已經成功打造了一個世界上所有人都信任的品牌。但是Amazon每年也只和客戶互動一次：Bezos強制規定，公司里的每一位管理者每年都必須在客戶服務中心花一天時間，因為管理者光靠從客戶中心反饋的信息是無法了解客服問題的全貌的，管理者必須去客戶服務中心親自感受才行。

Google的員工基本從來不與客戶互動。Amazon只是偶爾才走進客戶，但Google從來不會。

如果你想了解最新的客戶反饋和真實的客戶需求，那麼你就需要讓公司所有的管理者都去與真實的客戶交流。你可以通過觀察一個公司與客戶之間關係的緊密程度來預測這家公司的創新能力，同時也可以預測他們對市場轉變的響應速度。「深入用戶」作為一種企業文化是創新成功的主要標誌。對Amazon來說，他們每年與用戶溝通一次，而 Grab 每天都會與用戶溝通。Grab的員工都使用Grab作為通勤工具，這讓他們每天都有機會直接與司機和其他乘客接觸。

正是因為這種深入用戶的做法，所以Xplosive公司才能做到比其他人早一年時間意識到他們需要將快餐車賣掉並開設廚房。正是因為深入用戶的做法，所以Peach公司才能比Amazon、Uber 和 Facebook早一點意識到外賣行業的巨大潛力。Amazon、Uber 和 Facebook都是從競爭對手那裡意識到這一點的。你只有深入用戶才能有創新的能力，而深入用戶也是Grab的口號，Grab非常重視這一點。

我看到了Grab的渴望，我感受到了這種渴望，我自己也有這種渴望。這個領域是一個「要麼贏要麼死」的領域。Grab將戰鬥到死，我將與他們一起戰鬥。我認為，這家擁有3000名員工的公司比我看到的很多只有5個人的公司都要更加團結。這是一種你通常只有在戰爭中的軍隊中才能看到的同志情誼、合作和紀律。

我將盡己所能幫助Grab贏得這場戰爭，我將為之全力以赴。當你真正全力以赴的時候，你會為自己能夠取得的成就感到驚訝。

編譯組出品。編輯：郝鵬程。

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