華為經驗：要想內控有效，就得用流程IT固化！
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作者：王濤，華為信息化戰略諮詢部部長
華為公司如何才能基業常青？靠什麼？我們說靠人力，人最多也就活100歲，但是人也不可能在一個企業管100年，要靠什麼？要靠管理，要靠流程，建立一套流程化的組織，使華為公司能夠基業常青。任正非有一句話，就是所有的目標都是以客戶需求為導向，充分滿足客戶需求以增強核心競爭力，我們的工作方法其實就是一系列的流程化的組織建設，明確目標，我們就要建立流程化的組織。
流程化的組織首先是流程化，這是最最重要的。1998年，郭平負責承接任總最重要的一個戰略目標，就是建立流程化組織，建立一套華為公司自己世界級的管理體系。
發展變革歷程
1998年以前華為是一個本地化的企業，從1998年開始進入海外市場，從2006年開始走向全球化。什麼是國際化或者全球化呢？全球化是什麼？我們的銷售收入50%以上要來自於海外，另外是我們的流程要全球運作，執行的流程應該要求標準化、規範化，解決流動問題，解決本地化經營的問題。另外，IT系統也是要能夠支撐全球化的業務運作，在2003年以前，華為的IT系統基本全是中文界面，沒有英文界面，很多老外沒法用，所以當時也是蠻痛苦的，怎麼辦？所以就要開始改，使華為的系統能夠適應全球化業務運作的需要。
華為公司ERP用得還是蠻早的。任總在1997年的時候帶領管理團隊到美國考察，要學習美國的管理，去了IBM參觀，IBM介紹的就是他們的集成產品開發流程，因為我們當時的產品開發沒有章法，沒有流程，草根文化比較濃一點。回來之後，任總就說要學習IBM的集成產品開發流程，IBM當時也在轉型，它從傳統型企業要轉型到服務型企業，所以1998年華為也做了一個戰略規劃，規划了我們華為未來五年的發展內容，包括財務系統的變革、市場的變革等等。
在2000年到2002年的時候，互聯網泡沫，那時候華為在做什麼呢？就在做變革，使自己內部的管理體系能夠更好地客戶提供服務，聚焦我們的客戶，我們叫做練內功，那個時候我們很痛苦、很艱苦，老闆拿了很多的資金和很大的投入來做內部流程的變革，使華為的流程能夠更加適用全球化的業務。
在2005年以後又做了兩個變革，因為當時回款周期比較長，平均25天。當時做了一個集成財務變革，圍繞合同，圍繞匯款，業務流程該怎麼打通，如何縮短周期，使我們能夠儘快顆粒歸倉。匯率的波動對整個收益也帶來很大的影響，所以做這個項目也很複雜，整整做了五年，從2007年做到2012年，才基本告一段落。
華為公司業務變革怎麼變？我們堅持流程、組織、IT三結合，堅持先流程變革，再調整組織，再上IT系統，來固化我們變革的結果。所以在1998年做戰略規劃之後，不斷地調整，不斷地優化。
集成供應鏈的變革，是第一波變革。第二波變革是思考如何為我們的客戶提供更好的服務，我們做什麼呢？在2008年的時候，這麼多流程，又是全球的，誰來負責呢？因此就確定了建立流程Owner的機制，持續地推動流程的優化。後面就需要IT的固化了，包括iCare/ITR，等等。另外還有一個是技術設施，我們IT該怎麼來支撐呢？就是說我們的數據中心該怎麼規劃？第一個數據中心在深圳，那是1999年，我們當時認為是世界一流的數據中心，4200平米，當時為什麼敢建這麼大的數據中心呢？就是看到未來的發展，必須要有一個數據中心來支撐。現在構建了另外一個數據中心在東莞，那個數據中心接近一萬平米，這個數據按照雲來構建，這樣才能使我們員工可以在互聯網，在3G、4G的網路，在內部網路實現一個整合，在家裡可以通過寬頻，在公司可以通過WIFI，來實現辦公。
華為IT的發展歷程，1988年到1997年是零散的階段，1998年到2002年是集中化的階段，2003年到2007年是國際化的階段，2008年到2013年是全球化的階段。2014年開始是IT2.0的階段，我們這個時候在流程信息化方面已經做了很多工作，但需要思考下一個IT建設的路該怎麼走，後面包括工業4.0，包括移動互聯網化等等，其實我們企業內部最重要的核心是什麼？就是指標，CIO應該為公司創造價值，創造利潤，所以從這些指標怎麼看，哪些指標需要進一步地提升，比如說合同的周期、客戶下載的時間一分鐘能不能下載，從這些指標來看，流程該如何優化，IT系統該如何構建，來快速滿足業務需要，這樣才能為公司創造價值。
我們經常說IT分三個階段，從財務上面來看，以前是一個成本中心，老闆們只看到我們花錢，沒看到我們賺錢，要向哪個方向轉呢？要向創造價值的方向轉，就是說IT部門要給公司創造價值。第二個階段是信息中心，CIO要為公司創造利潤才不會消亡。第三個階段叫端到端的數據智能，使華為向全數字化轉型，包括現在說的工業4.0、移動互聯等等這些東西，利用我們在社交網路的應用，來使我們的溝通更加扁平化。
華為公司在IT的投入方面占銷售收入的1%到1.5%之間，去年是1.3%，現在目前華為公司IT部門一年花的錢大約是30多億人民幣，還一直在持續地投入。持續投入支撐的是華為公司全球十幾萬人，以及我們全球的業務運作。
華為全球業務運作是一個什麼方式？很多是共享中心的模式來開展的，比如財務共享中心。不管是你的報銷，還是客戶所有的問題，包括應收、應付、費用，都是在全球五個中心去管理、去處理。另外全球有投標、研發、培訓、HR服務中心，HR服務中心在全球也有兩個。
面臨的挑戰
華為面臨的挑戰大概總結了四個方面：第一個方面是管理流程跟IT是什麼關係，跟業務變革是一個什麼關係。不能說業務變革完了，IT沒跟上。也就是說在業務變革的時候，IT要參與進去，要去引導和推動。作為一個全球化的公司，中國企業都得走出去，你採用什麼戰略？你是集中還是分散？這是一種矛盾。另外我們IT是以服務為中心還是以管控為中心，這也是一個問題。
第二個挑戰是管理業務價值和優先順序。你如果不能站在老闆的角度去思考問題，老闆對你肯定也不滿意，今天不滿意，明天一腳把你踢開了，所以我們要做什麼？要去引領業務，要引領需求，要去推動業務改變。另外就是軟體包驅動還是自己開發，你是買一個現成的軟體包，還是自己開發來滿足我們的業務。華為提出軟體包驅動業務改變的這樣一種概念。
第三個挑戰是管理企業架構和IT交付，其中包括先規劃還是先建設的問題，標準化還是個性化的問題，全球化還是本地化的問題。作為一個全球化的公司，肯定是要了解全球化、標準化，瞄準主航道的建設，個性化要不要考慮呢？要考慮，但不是在主頻道去考慮，可能會是一些工具方面要去跟他匹配，讓他能夠生存，讓他能夠工作。
第四個挑戰是管理IT基礎設施和風險這一塊。華為公司有大量的研發人員，他們的研發成果如何保護特別重要，所以我們說安全和效率是一對矛盾，處理不好會帶來公司非常大的損失。我們在2000年到2003年的時候就沒處理好，華為很多員工可能看到公司沒有前景了，再加上我們內部在業務變革，有些人對變革不理解，再加上利潤在下滑，很多員工對公司沒有信心，就走了，帶走我們很多的知識產權，這是很痛苦的時候。那個時候有效率沒安全。在2003年到2006年的時候，我們有安全，效率下降得很厲害，那時候我們講的是最小授權原則。2007年我們開始改，怎麼改？最終我們找到一個平衡點，聚焦關鍵資產或聚焦危險源，誰對我造成威脅，我就多下功夫。內部的知識產權，哪些是關鍵資產，對公司造成損失最大的東西要進行保護，所以兩大聚焦，聚焦關鍵資產，聚焦危險源。我們在整個技術行業體系上面已經建設得很完善了，在管理上也有很好的機制，能夠做到在安全上是可控的。
業務流程信息化實現
再講一下我們的業務流程信息化理念。華為公司BPIT的治理模式是什麼？應該說是與公司的業務戰略相適配。華為公司發展很快，在建主航道的時候，集中管控，變革隨行，因為我們IT有一個優勢，是什麼呢？我們是了解全業務運作的，又掌握了整個公司的數據，哪個地方有問題，我們其實是最清楚的。然後同時也掌握了內部先進的一些模型、一些方法、一些流程。在企業內部只有IT部門是最活躍的，跟業界交流是最多的，它最能知道別人是怎麼乾的，其實有些東西拿來主義往往是最快的。所以我們要去利用一些先進的經驗來推動業務變革。另外是統一規劃和分步實施我們的架構，我們叫企業架構EA，首先去規劃業務架構、業務流程，我們運用信息以及技術架構，從企業這個層面來看，應該怎麼做，從架構層面看，我該怎麼去支撐整個公司的戰略。
然後應該聚焦公司的核心業務，必須要抓住主要矛盾和矛盾主要方面，核心是提升流程和人的效率。首要抓主業務流的建設，提升流程的效率，關鍵是集成產品開發（IPD）、線索到回款（LTC）、客戶問題處理（ITR）等三大創造業務價值的流程，要實現E2E流程貫通，從客戶來到客戶去。其次要抓全球辦公和研發效率的提升和信息安全，關注人的效率，關鍵是全球移動辦公效率，操作的簡單易用性和縮短響應時間。另外我們要用實踐證明成熟的系統來強推主業系統，主業務流暢通了，有精力可以再疏通支業務流，滿足一些個性化需求。再就是在國際化、標準化推好後，再考慮個性化。然後IT支撐系統要走在業務的前面，要瞄準主航道，構建我們的主平台，來引導需求。
IT如何推動業務改變
IT要推動業務改變，怎麼推動？必須具備五大關鍵能力，一個是流程戰略與規劃能力，做出來的東西怎麼落地？流程怎麼優化？IT怎麼支撐？所以要做戰略，要跟戰略相匹配，所以我們叫做制定我們自己的長期流程的信息化的一個路徑。這樣的東西出來之後，跟董事長、跟總經理去彙報，要爭取他的支持，讓他能夠看到流程再造就是支撐我的戰略的，他會支持我們，支持我們就有錢了，我們就可以開始幹了。怎麼干呢？我們要做規劃，要做架構規劃，架構規劃不是坐在家裡規劃，我們要去看業界誰做得最好，我們要去學別人，學習一些先進的經驗，來構建適合我自己的架構。另外我們要進行資源整合，IT資源的整合，IT跟流程的整合，IT跟質量的整合，IT與流程組織的整合。然後要集中運維管控和運營可視化。
我們在推動業務改變的時候需要堅持四個理念。
一個是我們要有一個穩定的組織結構、穩定的流程，盲目創新只會破壞這種效率，IT無法支撐的業務流程是無法實現業務落地的。
第二，業務流程變革要與IT緊密結合。在變革當中，我們要當一個貢獻者，要把我們掌握的東西推動，並且要融入到變革當中，要能夠接受我們的架構和策略。
我們在做IT變革的時候，業務變革往往是推行很難的，IT最難的就是做業務流程變革的時候，會涉及到某些人權力的時候，要去推行的時候，阻力特別大，只有一把手這個時候才能推動這種變革，推動IT固化下來。我們希望在推行的時候，讓業務部門先接受，先僵化，接受之後再去固化，然後再去優化。接受一個新事物的時候，首先變的是自己，要變革這個行為，讓自己能夠接受。後面再去通過我們的流程，通過我們的IT系統把它固化下來，最後再去優化。還有就是軟體包驅動，我們要相信軟體包已經構建了業界的最佳業務模式和業務流程。
在流程信息化這方面，業務的根本問題不在於程序而在於流程，沒有流程，就無從談IT。IT和BP緊密結合才能給企業帶來最大價值，才能支撐業務戰略和業務流程變革以及流程優化。人首先要變革，要接受這些變革的理念和方法以及設計出來的一些體系化的東西，把接受這個變革的時間縮短，而不是抱著以前的東西不放。
業務流程管理
業務流程管理的基本思想是主幹簡潔，末端靈活。華為公司總結這塊經驗的時候，發現有四大根因，第一是功能流程是一段一段的，段到段。過去流程開發的普遍模式是功能部門為主，沒有端到端的Owner的統一規劃，這種模式導致流程就像鐵路警察一樣，各管一段，流程多而繁雜。第二是業務場景不匹配。試圖以一個流程一管到底，未與業務場景充分適配，可操作性不好，導致主幹不清晰，末端僵化。第三是過度管控。過去的流程設計方法導致大部分流程是管控型的，流程中把所有風險都疊加進來，導致一些主幹流程式控制制點多，流程長，效率低。第四是流程和組織不適配。我們在設計流程的時候，怎麼跟組織相吻合，這是需要我們考慮的。
在業務流程管理方面，我們提出了七個關鍵措施，以規則的確定性對付結果的不確定，只要按照規則辦事情，結果肯定是確定的。
第一是端到端的流程責任人（GPO），負責主幹流程優生優育，抓主要矛盾、主要流程和流程的關鍵節點，實現全流程主幹簡潔。
第二是流程IT部門為GPO配置專業資源，指導和協助設計、優化流程。
第三是主幹流程的仲裁和決策機構，因為我們知道做流程變革和做流程優化的時候，一定會涉及到某些人的權、利的問題，站在全局來看這個流程應該怎麼設計，他不能只站在IT部門的角度來看怎麼去設計，所以他其實是在替老闆設計公司能夠基業常青的一套管理體系和流程體系。
第四是組織與流程要相適配，構建和優化主幹流程時對組織結構提出明確要求。
第五是對一線末端流程有效授權，匹配末端業務場景，快速響應內外業務場景變化。
第六是流程管理模式，按版本和生命周期管理流程，正確的流程設計與流程運營評估方法，在服務中構建管控要求。
第七是落地組織，在一線有確保流程有效應用的組織（質量運營組織），避免讓一線人員盲人摸象，確保流程像產品一樣得到運行維護。
業務流程變革獲得公司領導層的支持至關重要。華為公司業務流程變革的指導原則，第一是流程變革必須以客戶為起點，以一線為中心，從一線開始往回梳理，也只能從一線開始。第二是流程變革必須以有成功業務實踐經驗的一線幹部為主，流程專家為輔，聚焦主業務流，從業務作戰一線開始展開。第三是我們老闆提出"七個反對"原則，反對完美主義；反對繁瑣哲學，流程設計的不能太複雜，要簡單，流程如果超過四個、五個、七個、八個，那麼多人在審核一件事情，那效率是會很低的，所以不能太複雜；反對盲目創新，其實在西方很多先進國家，很多東西是可以借鑒的；反對沒有全局效益提升的局部優化，我們在做變革的時候，很多業務部門積極性都很高，這一搞那一改，結果發現那個東西改了之後只是對他有好處，對別人都沒有好處；反對沒有全局觀的幹部主導變革；反對沒有業務實踐經驗的員工參加變革；反對沒有充分論證的列成進入實用。第四是領導者和貢獻者，大家都吃過三明治，三明治裡面有火腿，有雞蛋，火腿需要豬貢獻一條腿，雞蛋是什麼呢？雞蛋只是雞貢獻了一個蛋，並沒有貢獻生命，我們要求我們的變革人員要做貢獻者，而不只是做提意見的人。
總結
總結一下華為公司管理的核心理念。第一，IT是企業的核心競爭要素，是技術創新引導者。第二，集中控制、分散資源是華為IT管治的基礎選擇。第三，與業務流程變革、流程化建設緊密結合的IT給業務帶來最大價值。第四，建立與公司發展相適應的流程與IT變革管理架構與決策體系。第五，流程管理以規則的不確定性對付結果的不確定。第六，先僵化、再固化，再優化。第七，架構和軟體包驅動，堅持主幹簡潔，末端靈活。第八，基礎和平台建設適度超前。這個超前怎麼超前？也不能盲目超前，我們做戰略規劃要跟公司的戰略相匹配，他打到哪裡，之前的那個時間我就支持你了，要恰到好處。第九，誰受益，誰承擔。第十，IT價值和運營績效管理。
轉自：藍血研究
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